Ahora o nunca

23 junio 2013

El rápido desarrollo de formatos de distribución más verticales en casi todos los sectores de actividad económica está poniendo en jaque a muchas organizaciones horizontales que encuentran serias dificultades para competir en un entorno cada vez más dinámico y lleno de incertidumbres.

La capacidad de estas organizaciones verticales para operar en entornos de pérdidas permanentes está perjudicando profundamente el modelo de negocio de las Centrales de Compra, que ven con cierta perplejidad, como muchos fabricantes prefieren entrar en dinámicas comerciales muy agresivas en las que el volumen y el escaso margen de las operaciones de venta provocan importantes pérdidas en las cuentas de explotación de dichos operadores, lo que les sitúa en grave riesgo de verse inmersas en importantes procesos concursales, que acaban en quitas millonarias y en prolongados periodos de pago… o en disolución por insolvencia.

Desde el lado del fabricante, se observa con cierto recelo a las Centrales de Compra, a las que algunos califican de ineficientes y les otorgan escasa visión estratégica. Pero olvidan que dichas organizaciones siempre velan por los intereses de todos sus asociados, lo que les lleva a huir de los entornos de pérdidas, convirtiéndose en un referente de seguridad y estabilidad para sus proveedores.

Es cierto que muchas organizaciones horizontales no tienen la velocidad comercial que tienen sus competidoras verticales, y que difícilmente pueden articular mecanismos promocionales agresivos como los ya populares Días sin IVA, que, dicho sea de paso, polarizan las compras del consumidor en determinadas fechas y son un peligros foco de destrucción de valor sectorial.

No cabe duda, que el modelo de las Centrales de Compra se encuentra en la encrucijada. Sobre el papel, atesora grandes ventajas, pero la ejecución de las estrategias por parte de los diferentes asociados, pone en cuestión la validez del modelo.

Es por eso que ha llegado el momento de cambiar. Debe realizarse una profunda reflexión y regenerar el modelo drásticamente, dado que, aunque sigue siendo plenamente válido, con el paso del tiempo, los valores fundacionales de muchas Centrales de Compra se han ido deteriorando y han dado paso a organizaciones que se han acomodado en la ineficiencia.

Los 7 hábitos de la Central eficaz

Emulando al escritor y profesor estadounidense Stephen Covey, fallecido en 2012, y autor del best seller: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, las Centrales de Compra deben fundamentar sus estrategias de regeneración en 7 hábitos o ejes estratégicos, de los que nazcan sus diferentes planes de actuación.

Stephen Covey identificaba 7 conductas que se traducían en cambios que proporcionaban una mayor eficacia. Dichos hábitos son:

  • Ser proactivo, tomar la iniciativa, responsabilizarse, comprometerse y mantener los compromisos.
  • Tener un objetivo en mente
  • Priorizar y gestionarse a sí mismo. Lo primero es lo primero
  • Pensar en el win-win
  • Intentar entender y luego hacerse entender
  • Conseguir sinergias
  • Afilar el hacha. Renovarse física, mental, emocional y espiritualmente.

En el caso de las Centrales de Compra, la propuesta que realizo a continuación impacta de lleno sobre los grandes desafíos que deben superar para convertirse en organizaciones modernas, ágiles y competitivas. Estos desafíos son:

  1. 1. Concentración: La función logística es crítica en las organizaciones horizontales, ya que es donde más ineficiencias se producen. En un entorno tan exigente como el actual, la reducción y eliminación de estructuras ineficientes se ha convertido en un factor clave para competir, dado que la logística es el área de gestión donde más ahorros se pueden obtener, aunque también es donde más dificultades encuentran las agrupaciones, por su propia idiosincrasia. Una organización concentrada geográficamente es más eficiente y, por tanto, más interesante para el resto de operadores de la cadena de suministro.
    El futuro de muchas Centrales de Compra y Servicios pasa por concentrar las estructuras logísticas de sus integrantes de una forma eficiente, aunque ello conlleve depurar sociedades, almacenes o puntos de venta. Este proceso de concentración permite desarrollar proyectos conjuntos más competitivos y es fundamental para optimizar los costes en la cadena de suministro y prestar un mejor servicio al consumidor.
  2. 2. Centralización: Cada Central de Compra debe establecer unos criterios de convergencia o requisitos que deben cumplir todos los miembros para mantener su condición o para ser admitidos en el caso de nuevos integrantes. Los criterios pueden estar relacionados con la gestión de compras, con la facturación, con el uso de la enseña corporativa, con la centralización de determinados procesos internos, con el alineamiento de estrategias o la consecución de determinados objetivos estratégicos. Deben establecerse plazos de adecuación para los miembros que no cumplan todos los criterios establecidos.
  3. 3. Integración: Una Central de Compra y Servicios, como cualquier empresa, debe tomar continuamente decisiones con agilidad y precisión. Para ello, necesita una base administrativa y una solución completa de back office que le permita dar soporte a todos los procesos de negocio de su organización: contabilidad y finanzas, producción, recursos humanos, compras, logística, nóminas, stocks, marketing, etc. Además, para optimizar su funcionamiento interno los asociados deben alinear todos sus procesos operativos hacia la dirección definida por la estrategia de la organización. En este sentido, existen dos posibilidades: que todos utilicen las mismas herramientas de gestión o que se produzca una integración de los diferentes sistemas utilizados por los asociados, lo que exige compartir la información.
    Uno de los mayores retos de las Centrales de Compra y Servicios que está estrechamente relacionado con la innovación consiste en implantar y compartir un mismo sistema de inteligencia empresarial, es decir, un conjunto de estrategias y herramientas que sirvan para almacenar, estructurar, analizar y gestionar la información de una organización con la finalidad de facilitar el proceso de toma de decisiones.
    Disponer de un mismo software de gestión integrada o ERP (Enterprise Resource Planning), bases de datos de producto comunes, una intranet o un sistema de gestión documental proporciona ahorros en costes y en tiempo, además de mostrar la realidad del negocio a través de una visión global de todas las variables de gestión.
    Es imprescindible que la organización disponga de un modelo de gestión que se pueda informatizar e integrar en una sola herramienta, porque en caso contrario, el ERP no va a proporcionar las soluciones que remedien las carencias operativas y funcionales de la agrupación.
  4. 4. Diversificación: Cada Central de Compra debe seleccionar las fórmulas de crecimiento más apropiadas para las características de su organización. Las posibilidades son varias: crecimiento orgánico, por nuevas aperturas de establecimientos, por asimilación de nuevos miembros o por diversificación hacia nuevas líneas de negocio. En este último caso, es fundamental identificar aquellos mercados potenciales en los que se pueden ofertar nuevos productos o servicios para incrementar la facturación o para desarrollar sinergias que mejoren la eficiencia de la compañía.
  5. 5. Innovación: La innovación es la respuesta más inteligente para adaptarse al cambio. El auténtico empresario innova en su negocio cada día. La innovación debe impregnar la propuesta de valor de la Central de Compra, estando presente en la gestión, en el surtido, en las ofertas, en la comunicación, en la relación con sus clientes. Las Centrales de Compra y Servicio deben suministrar continuamente a sus asociados recomendaciones acerca de nuevas tecnologías y prácticas innovadoras aplicables a sus negocios.
    Renovarse exige introducir innovaciones decisivas en técnicas, estrategias e instrumentos que optimicen los costes, protejan el medioambiente y refuercen su relación con el consumidor final a través de experiencias de venta satisfactorias. Para lograrlo deben incorporarse mejoras sustanciales en la forma de vender, la forma de gestionar, la forma de informar, la forma de formar y el la forma de comunicar.
  6. 6. Coordinación: La columna vertebral proporciona soporte estructural y equilibrio al cuerpo, favoreciendo su coordinación y flexibilidad. Se divide en varias secciones con características y funciones específicas. Ocurre lo mismo con las Centrales de Compra y Servicio. Vertebran un complejo organismo compuesto por numerosas empresas. Su principal función es dar soporte y equilibrio a todos los componentes a través de un sistema de gestión coordinado y flexible. Y se estructuran en diferentes áreas funcionales, que son distintas para cada organización. Los más habituales, a modo de ejemplo, son Compras, Logística, Administración, Sistemas de Información, Gestión del conocimiento, Marketing y Comercial.
    La función de coordinación incluye actividades como la definición de un surtido troncal, selección de marcas estratégicas y marcas obligatorias para todos los asociados, definir los objetivos de compra para cada ejercicio, informar a los asociados de todos los acuerdos, gestionar los pedidos y la logística de las acciones centralizadas de compra o celebrar periódicamente reuniones con los responsables de compra de las empresas asociadas.
    La coordinación es fundamental para operar con mayor verticalidad sin perder la horizontalidad del modelo de negocio.
  7. 7. Cooperación: Las organizaciones horizontales se constituyen sobre relaciones abiertas y colaborativas que son la base de su estrategia, actividades y operaciones con proveedores, asociados y clientes. Son el máximo exponente de la colaboración entre empresas. Por eso, son organizaciones muy resistentes que en tiempos de crisis constituyen un modelo más estable y seguro para sus proveedores y para sus clientes.
    A través de la cooperación se pueden establecer relaciones con diferentes organizaciones, como proveedores, competidores, instituciones o clientes, combinar recursos, conocimiento y tecnología, lo que contribuye a desarrollar nuevas capacidades e incrementa la posibilidad de capturar oportunidades de negocio que otras empresas no ven.
    Crear entornos colaborativos es una forma de regenerar el modelo de negocio de las Centrales de Compra y Servicios.

El modelo de negocio es válido y resiliente pero, a pesar de ello, las Centrales de Compra se enfrentan en la actualidad, no solo a la oportunidad de regenerarse, sino que tienen ante si el espinoso reto de la supervivencia.

Y tienen que hacerlo ahora o nunca.

3 comentarios

  • Bjuanmaw
    4 años ago

    Leyendo este post, me viene enseguida la necesidad del conocimiento del Lean Thinking; en la logística marcando una cadena de suministros que siga las pautas del lean Supply Chain y en los procesos de trabajo descubrir el kaizen….si muchas empresas u organizaciones lo conocieran o asistieran a una conferencia de Lluis Cuatrecasas del Instituto Lean…se podría descubrir herramientas para ser más competitivos estratégicamente en el mercado.

  • 4 años ago

    Hola Javier, como siempre un post muy actual y de gran interés para la situación del mercado en estos momentos. Mi enhorabuena…

    Con relación al post anterior, mi comentario va a descender a la mediana y pequeña distribución, pensando en el mismo, que estos distribuidores pertenecen a centrales de compra.

    La mayoría de los dueños de este tipo de empresas, actualmente están muy preocupados, hasta el punto que esta preocupación constante se ha convertido en miedo. Desconozco lo que puedes pensar con relación a lo que voy a comentar, pero en mi opinión la mayoría de decisiones que se toman partiendo del miedo, no serán decisiones acertadas y esto es lo que está ocurriendo hoy. Bastantes distribuidores están o han tomando decisiones erróneas, algunos de los que cometieron este error ya han cerrado o han sido absorbidos por su máximo proveedor. Los que las están tomando hoy, lo harán algo más adelante, pues aunque (hecho bastante improbable) salgamos de la crisis, los fuertes cambios en el distribución les seguirán afectando negativamente a su facturación.

    Hago mi propia interpretación de: “Ahora o Nunca” para comentar que ya hay distribuidores que impulsados y motivados por las equivocadas decisiones de su competencia se han dicho: “Ahora o Nunca” y apoyados por nuevas ideas de valor y resultados, han decidido abrir negocios nuevos muy próximos a los que las decisiones no correctas los está llevando hacia una situación que no es sostenible.

    Un abrazo.

  • Alejandro Sánchez
    4 años ago

    Un artículo muy útil Javier, de plena actualidad y muy bien redactado. En mi opinión se han estado haciendo cosas mal durante mucho tiempo, no solo a nivel gubernamental, también en las empresas y eso nos ha llevado a estar donde estamos.

    A lo largo de mi experiencia laboral me he topado con personas que no estaban a la altura para tomar decisiones y eso siempre pasa factura a largo plazo. Ostentar un cargo con responsabilidad en una organización exige compromiso y tomar decisiones adecuadas.
    Gracias por compartir tus conocimientos en la red Javier.
    Un saludo,

    Javier
    http://www.regus.es

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