Autor

Luis

 “Desde la primera infancia, nos enseñan lo que nos dicen las autoridades, los padres, la mayoría, el cura… Primero a creer, y luego a razonar sobre lo que hemos creído. No; la libertad de pensamiento es justo al revés, es primero a razonar y luego creer en lo que nos ha parecido bien de lo que razonamos. Si usted no tiene libertad de pensamiento, la libertad de expresión no tiene ningún valor”.

Esta cita del escritor y economista José Luis Sampedro alerta de la facilidad que tiene nuestra sociedad para condicionar el pensamiento de unos seres que nos creemos libres, pero que, en muchas ocasiones, actuamos y decidimos bajo los efectos de intereses ajenos, en ocasiones políticos, otras veces, sociales y, casi siempre, económicos.

Esta es una reflexión que comparto habitualmente con mis hijos y con mis alumnos, a quienes animo a utilizar siempre el sentido crítico, expresando todas las dudas y objeciones que se les presenten para configurar una opinión ante un hecho determinado.

Para pensar y decidir libremente debemos educar la capacidad de aislar todos los elementos contaminantes que, subconscientemente, condicionan el pensamiento y la capacidad de decisión ante cualquier situación que se produce en el día a día. La posición de políticos, medios de comunicación o cualquier otro líder de opinión relevante favorece que paulatinamente la sociedad vaya tomando una posición ante dicha situación sin no siquiera realizar ningún análisis propio para elegir una posición propia y coherente con los valores de cada persona.

El mundo empresarial no es ajeno a esta manipulación encubierta. Muchos profesionales creen estar tomando libremente sus decisiones, pero en realidad, están influenciados por muchos factores que se activan a su alrededor.

El profesor y experto en administración de empresas, Jerry B. Harvey, en 1988 reflejó esta circunstancia en su libro “La Paradoja de Abilene y otras reflexiones sobre gestión”  una metáfora que explica el fenómeno de la toma de decisiones condicionada por el entorno.

Una calurosa tarde en Coleman (Texas), una familia, compuesta por un matrimonio y los padres de la esposa, estaba jugando al dominó cómodamente a la sombra del porche de su vivienda.

En un momento dado, el suegro propuso realizar un viaje a Abilene, una ciudad del estado de Texas situada a 80 km:

  • La mujer respondió: “suena como una gran idea”, pese a tener reservas porque intuía que el viaje sería caluroso y largo. Pensó que sus preferencias no serían afines a las del resto del grupo y decidió callarlas.
  • Su marido dijo: “A mí me parece bien. Sólo espero que tu madre tenga ganas de ir”.

La suegra después expresó: “¡Por supuesto que quiero ir. Hace mucho que no voy a Abilene!”.?

En vista de que nadie se opuso a la idea del suegro, todos se pusieron en camino a Abilene. El viaje se hizo caluroso, polvoriento y muy largo.

Cuando llegaron fueron a una cafetería, aunque no tuvieron mucha suerte con la comida que eligieron, ya que no les gustó. Después de cuatro horas volvieron agotados.

Ya en casa, uno de ellos, con mala intención, dijo: “Fue un gran viaje, ¿no?”.

  • La suegra respondió que ella hubiera preferido quedarse en casa, pero decidió seguirles sólo porque los otros tres estaban muy entusiasmados.
  • El marido respondió: “No me sorprende. Sólo fui para satisfaceros”.
  • La mujer dijo: “Sólo fui para que os sintierais felices. Tendría que estar loca para desear salir de casa con el calor que hace”.
  • El suegro después explicó que lo había sugerido únicamente porque le pareció que los demás podrían estar aburridos.

El grupo se quedó perplejo por haber decidido hacer juntos un viaje que ninguno de ellos quería hacer. Todos hubieran preferido estar sentados cómodamente, pero no lo admitieron cuando todavía tenían tiempo para disfrutar de la tarde.

La toma de decisiones en grupo implica la participación de varias personas que han de tomar decisiones de forma colectiva para alcanzar una solución en común para resolver un problema.

Las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiado grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa

Generalmente, un proceso de toma de decisiones en el que participan varios individuos o expertos, cada uno de ellos aportando sus propios conocimientos, experiencia y creatividad, proporcionará una decisión de mayor calidad que aquella aportada por un único experto o decisor.

Pero también, el proceso va a encontrarse con divergencia de opiniones, distintas expectativas y metas en cada uno de los miembros, propuestas más audaces que creen obviar el riesgo por la protección del grupo, elevado consumo de tiempo en deliberaciones y personas que tratan de imponer su opinión sobre el resto.

Una decisión de grupo tiene que ser una decisión única. Por ello, la confrontación entre los objetivos de los diversos participantes hace que surjan las siguientes figuras:


El grupo debe saber resolver el conflicto a través de la negociación para poder tomar una decisión acertada que sea asumida por todos los miembros.

La paradoja de Abilene se da cuando los límites de una situación particular presionan a un grupo de personas para actuar de una forma que es opuesta a sus deseos individuales. El fenómeno ocurre cuando un grupo continúa con actividades desacertadas que ningún miembro de tal grupo quiere, porque ningún miembro está dispuesto a expresar objeciones.

Las teorías de la psicología cognitiva social sugieren que la especie humana suele sentirse desanimada para actuar en contra de la tendencia del resto del grupo. Existen ciertos frenos sociales que impiden a los individuos expresar abiertamente sus sentimientos o seguir sus inclinaciones. Los efectos son siempre devastadores, pues generan frustración, enfado e insatisfacción.


La anécdota, que sirve para ilustrar procesos erróneos de toma de decisiones, tanto en el ámbito personal como empresarial, es una forma de pensamiento de grupo, un fenómeno que ocurre cuando los individuos del grupo se orientan tanto a buscar la aprobación, que la norma del consenso vence a la evaluación realista de diferentes alternativas de actuación.

En esta situación, los puntos de vista diferentes se convierten en minoritarios o impopulares como resultado de las presiones de grupo.

Una técnica para prevenir este tipo de pensamiento gregario que conduce a una toma de decisiones poco satisfactorias es preguntarse: ¿Estamos yendo a Abilene?. De este modo se puede determinar si la decisión colectiva es legítimamente adoptada por los miembros del grupo o si es, solamente, el resultado influenciado por el pensamiento grupal.

En resumen, aun a riesgo de ser el único ser del universo que piense y actúe de forma diferente a los demás, tenemos que aprender a expresar nuestros deseos y opiniones sin miedo y tomar decisiones con asertividad.

Euronics ha puesto todo su potencial creativo al servicio de una buena causa. A través de la campaña La nevera azul, la filial española de la principal cadena de electrodomésticos de Europa recogerá alimentos a través de toda su red de establecimientos y recaudará donaciones económicas a través de la plataforma online www.laneveraazul.com.

Dichas donaciones se destinarán a los más necesitados a través de la Federación Española de Bancos de Alimentos (FESBAL), una asociación sin ánimo de lucro creada en 1996 que agrupa a 56 Bancos de Alimentos en toda la geografía nacional.

Los Bancos de Alimentos son entidades reconocidas oficialmente que funcionan gracias a la colaboración desinteresada de voluntarios, que aportan con entusiasmo y profesionalidad, su tiempo, experiencia y capacidades. La red de voluntarios está compuesta, en la actualidad, por más de 2.700 personas habituales, en su mayoría exprofesionales jubilados o prejubilados que colaboran habitualmente con FESBAL.  En momentos puntuales, como en el transcurso de la “Gran Recogida Nacional de Alimentos” se logra movilizar a más de 120.000 voluntarios.

La operativa de los Bancos de Alimentos sigue el siguiente esquema:

Aunque las donaciones de alimentos suelen proceder de particulares, así como de operaciones especiales que se organizan periódicamente en tiendas y grandes superficies, la principal fuente de aportaciones es a través de convenios que se firman con diferentes organizaciones, tanto públicas como privadas, y especialmente, con empresas.

Este es el caso de la campaña solidaria La nevera azul que Euronics pone en marcha a finales de junio a nivel nacional.

Las personas interesadas en colaborar podrán entregar en cualquiera de las más de 700 tiendas Euronics alimentos no perecederos, que desde la Federación Española de Banco de Alimentos se harán llegar, a través de diferentes centros asistenciales, a las familias que lo necesiten. Otra vía de colaboración es la donación de cuantías económicas a través de la web www.laneveraazul.com. Todo lo recaudado se donará íntegramente.

El procedimiento para colaborar en esta campaña de marketing social de 360º es muy sencillo y combina todos los mecanismos online y offline que Euronics pone habitualmente a disposición de sus clientes:

  • Offline: Consiste en llevar los alimentos a la tienda Euronics más próxima en la que haya distintivos que indiquen su participación en la campaña. Para ello, se han preparado diferentes materiales de comunicación (display, folletos informativos, cartelería aérea, cartelería escaparate, espacio en todos los folletos promocionales, etc.).
  • Online: En la web laneveraazul.com se ha habilitado la posibilidad de realizar donaciones por un importe preestablecido de 5 € , 10 €, o 20 € o una donación de un importe superior. Además, Euronics pondrá a disposición de esta campaña su propia tienda online (www.euronics.es), así como sus perfiles en las redes sociales en las que la cadena participa activamente.

A nivel de marketing, Euronics ha realizado una importante innovación en el soporte diseñado para comunicar la campaña en el punto de venta físico. Se trata de una frigorífico de cartón de tamaño real, decorado con los distintivos corporativos de la cadena y con un dispensador de folletos informativos. Dicho soporte promocional convivirá en el lineal de frigoríficos con aparatos de verdad.

El objetivo es llamar la atención a quienes visiten el establecimiento y apelar a su solidaridad para participar activamente en la acción solidaria.

La nevera azul es un elemento que aspira a ser un símbolo de solidaridad con los más necesitados de nuestra sociedad y cuyo objetivo es perdurar en el tiempo como una línea solidaria continua. Una gran labor social en manos de todos.

La campaña también dedica especial atención a las marcas de electrodomésticos y productos tecnológicos que la cadena Euronics comercializa en sus establecimientos. Por ello, ha habilitado un espacio para patrocinadores con ventajas especiales para todos los proveedores que realicen aportaciones especiales a la Federación Española de Bancos de Alimentos a través de La nevera azul.

Euronics lleva a cabo esta acción solidaria con un objetivo claro, alinear a todos los integrantes del ecosistema en el que opera la cadena en nuestro país (fabricantes, distribuidores, retailers, empleados y consumidores) en torno a un objetivo común, llenar una “gran nevera azul” de alimentos para que lleguen a quienes más lo necesitan.

En un rincón, el comprador superhéroe

Según un reciente estudio de Nielsen, el 60% de los españoles son ya consumidores superhéroes o total consumers. Esto quiere decir que se han convertido en consumidores que son capaces de volar desde la tienda de su barrio al hipermercado de la periferia, pasando por las principales calles comerciales de su ciudad. A veces lo hacen desplazándose físicamente y, en otras ocasiones, lo hacen desde casa, aprovechando todos los superpoderes que les brindan las nuevas tecnologías que conectan con internet como tablets, teléfonos móviles, medios de pago, click&collect, etc. Y además, estos superhéroes son capaces de estar presencialmente en una tienda mientras están comparando precios o comprando a través de su móvil en una tienda de la competencia. Son expertos en gestionar micromomentos. Es la generación de compradores más preparada e informada de la historia.

Comprar, hoy en día, exige reunir las más altas capacidades para concluir el proceso con la mayor eficiencia en el menor tiempo posible para podernos dedicar a aquellas actividades que nos divierten, nos entretienen o, simplemente, nos resultan agradables.

En el otro rincón, el vendedor

En la otra esquina se sitúa el vendedor, que aunque empieza a recuperarse de los efectos de la crisis, ve, con gran perplejidad, la velocidad con la que el consumidor está evolucionando y exigiendo nuevas formas de interactuar con sus marcas de confianza. El cliente quiere acceder a toda la información de los productos y servicios que el vendedor ofrece, comprar en la tienda física y en la eStore, indistintamente, comunicarse a través de las redes sociales, quiere encontrar marcas a la altura de los tiempos que vivimos, porque en caso contrario, acaba descartándolas de su lista de preferencias.

Cada nueva aplicación, tecnología o servicio asociado a una innovación supone un nuevo golpe castigador que incrementa la desorientación y el aturdimiento del retailer. Son tiempos de cambio, tiempos de evolución en el retail. Quien se adapta, sobrevive, y puede seguir luchando. Sin embargo, quien no lo hace, cae sobre la lona y desaparece.

Paradójicamente, muchos vendedores cuando cierran su negocio se transforman en compradores superhéroes que tienen los mismos superpoderes que el resto de total consumers. La cuestión es, si ya conocen el valor que tienen, por qué no los aplican a su establecimiento inmediatamente. Excusas, excusas y más excusas.

En estas evolución darwinista del retail solo sobrevivirán aquellas marcas y retailers que sepan ofrecer al consumidor flexibilidad de compra omnicanal y espectáculo en el punto de venta.

 

El combate

El “combate” empieza mucho antes de que comprador y vendedor se hayan visto las caras. Lo hace en el preciso momento en el que el consumidor se plantea la posibilidad de adquirir un producto o servicio. A partir de ese momento se inicia un viaje que va a determinar la experiencia de compra del cliente. Es el customer journey o viaje del cliente.

Este viaje que tradicionalmente se producía por caminos y paisajes más sencillos, se ha visto alterado por la irrupción de las nuevas tecnologías, lo que ha provocado que existan muchas más opciones, y sobretodo, más destinos.

El customer journey es una poderosa herramienta de marketing que ayuda a gestionar la experiencia de cliente o interpretación emocional que describe como se siente cuando interactúa con el vendedor o con los medios que éste pone a su disposición para poder disfrutar de los productos y servicios que ofrece.

Si queremos crear una experiencia de cliente excelente, deberemos conocer a la perfección el mapa por el que se va a mover el consumidor para, de este modo, poder influir positivamente en cada punto de contacto entre empresa y consumidor.

Así, por ejemplo, si somos una agencia de viajes, crearemos un diagrama en el que se sitúen todas las etapas que conforman un viaje (preparación, tramitación, salida, viaje, destino y regreso, por ejemplo).

En cada etapa, deben identificarse los puntos de contacto y prever cómo se puede sentir el cliente al atravesar esa parte de su trayecto. Son los momentos críticos que pueden generar experiencias positivas o negativas.

El Customer Journey Map es un ejercicio de empatía que nos ayudará a comprender como es la experiencia del cliente en la situación actual y cómo debería ser con las modificaciones que introduzcamos en cada fase del proceso para anticiparnos a posibles problemas que puedan provocar frustración o para incorporar servicios o soluciones que incrementen la satisfacción.

Una vez mapeados todos los touchpoints o puntos de contacto, la interpretación del mapa, en clave de emociones, permitirá a la empresa implementar una batería de acciones que incrementen el valor aportado a sus clientes. De este modo, se alinean perfectamente necesidades y soluciones en forma de producto y servicio.

Gestionar la experiencia de cliente proporciona una ventaja competitiva a la empresa, dado que va a ser capaz de medir, entender, diseñar y optimizar interacciones con el cliente para influir sobre sus percepciones, buscando su satisfacción y fidelidad.

En eso consiste el marketing de experiencias o marketing emocional, que permite conectar con el cliente a través de vivencias personalizadas que generan emociones de bienestar, placer y felicidad, y en consecuencia, una conexión con la marca.

Un ejemplo. La empresa de viajes PANGEA The Travel Store, “la tienda de viajes más grande del mundo”, ha entendido muy bien este concepto y ha desarrollado un modelo de negocio que da respuesta a todas esas interacciones con el cliente, tanto en online como en offline, siendo la única agencia de viajes omnicanal, con tienda física y digital multidispositivo (web, tablet y móvil) integrados en todo el ciclo de vida del viajero.

Sobre el mapa que hemos diseñado para el producto “viajes”, la agencia ha desplegado un conjunto de soluciones que permiten interactuar permanentemente con el cliente, dando lugar a puntos de contacto positivos.

Su modelo de negocio da una respuesta eficiente a las necesidades de sus clientes en cada una de las etapas en las que se divide un viaje:

El diseño de su tienda física, situada en una céntrica zona comercial de Madrid, y todos sus medios online están perfectamente alineados para ofrecer una experiencia superior a los clientes. Además, cuenta con un excelente equipo de expertos que son fieles a los compromisos que la empresa adquiere con sus clientes sólo atravesar la entrada física o el portal virtual. Estos compromisos son:

  1. Solo comercializamos aquello que hemos probado. Nuestros asesores son expertos y ya han estado allí.
  2. El único recuerdo que no debería quedarte de un viaje es el precio. Te aseguramos el precio mínimo garantizado.
  3. Tú no eres uno más, tú eres tú. Tú eliges, tú personalizas tu experiencia, tú compras, tú disfrutas.
  4. Contigo: antes, durante y después del viaje. Nunca te dejaremos solo.
  5. Solo te recomendamos lo que mejor se adapta a ti. No buscamos venderte, buscamos tu satisfacción.
  6. Si no encuentras lo que sueñas, nosotros lo conseguimos. Pídenos la Luna, nos encantan los desafíos.
  7. Tu opinión nos importa. La experiencia de nuestros clientes, es nuestra principal fuente de inspiración.
  8. Nuestro conocimiento es tuyo. Gratis para ti: Agenda cultural, exposiciones, charlas, talleres…
  9. Tecnología, sencilla y útil. A cualquier hora y en cualquier lugar.Podrás vivir tu viaje antes de hacerlo.
  10. Pasión por tu viaje. Cada uno de nosotros viviremos tu viaje como si fuera nuestro.

 

El vencedor del combate

Lo importante no es que comprador y vendedor se enzarcen en una pelea sobre el ring, sino que se reten mutuamente a exigir/proporcionar experiencias memorables en un escenario omnicanal.

El efecto para la empresa no podrá ser más beneficioso, ya que un cliente satisfecho cuenta su experiencia a sus conocidos a través de redes sociales, en conversaciones, blogs, chats, teléfono o, simplemente, en sus quedadas de toda la vida.

Provocar el efecto WOW significa sorprender a los clientes, incidir sobre la emoción de éstos y dar paso a una experiencia única que permanezca en su recuerdo como un momento de felicidad asociado a la marca.

Este efecto WOW también incide positivamente sobre el equipo humano de la empresa. La preparación de cada experiencia representa una oportunidad única para situar a los clientes en el centro de la estrategia y que todo el equipo pueda empatizar con él en la preparación de esos momentos únicos y sorprendentes.

En definitiva, la experiencia de cliente es el win-win-win entre empresa, cliente y empleado. Todos ganan, todos se sienten satisfechos de haber interactuado y, lo más importante, todos están deseando volver a repetir el encuentro.

Clientes para siempre.

“Te vas a la mierda, ¿lo sabías?”.

En ocasiones, es necesario que, aunque sea con frases tan lacónicas, nuestro círculo de confianza nos ayude a desarmar las múltiples justificaciones que protegen algunos paradigmas que afectan a nuestras empresas.

No es necesario acudir a expertos consultores para que agraven nuestra situación financiera con un informe que ratifique que nuestra situación es terminal. Hay síntomas que, desde mucho tiempo antes, deberían alertarnos de que las cosas no funcionan como deberían hacerlo.

Seguramente, con el paso del tiempo, ya hemos ido percibiendo cada una de esas señales, pero siempre resulta más cómodo aplazar la toma de decisiones para otro momento y seguir funcionando con una venda en los ojos.

Hay 8 síntomas que nos alertan de que nuestra empresa está en una situación casi irreversible:

  1. Desorientación. No sabes a donde vas. La empresa funciona sin objetivos concretos y sin necesidad de un plan estratégico que indique el camino a seguir para alcanzarlos. Evidentemente, si no se sabe qué se quiere conseguir, para qué preocuparse por el cómo hacerlo. Y en consecuencia, se obvia también la parte más soporífera de los indicadores de gestión, KPI’s y cuadros de mando. Estamos desorientados, pero tranquilos. Es la misma sensación que se tiene cuando no se va al médico por miedo a que nos diagnostique una enfermedad.
  2. Comportamiento irregular. No eres coherente en la forma de actuar. Los valores de la empresa no existen o son únicamente unas palabras bonitas y filosóficas que un día escribimos para autodefinirnos. Los valores corporativos son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa, definen cómo somos y en qué creemos, es decir, configuran nuestra personalidad y nos ayudan a todos los integrantes de la empresa a comportarse de una forma coherente ante cualquier proceso de toma de decisiones. Pregúntale a tus valores cuál es la decisión más apropiada ante cada circunstancia. Nunca te fallarán.
  3. Ansiedad numérica. Pensar en el dinero te produce vértigos. Bien sea por el elevado endeudamiento de la empresa, bien por tensiones de liquidez, bien porque se gasta más de lo que se debería o bien porque no se producen los ingresos suficientes, siempre hay razones para justificar por qué se aplazan las inversiones en nuevos proyectos o la implementación de acciones que deberían realizarse urgentemente. Quizás el problema sea que no se administran bien los recursos, y que se dedica más dinero a sostener estructuras caducas e ineficientes que a destinar partidas presupuestarias a realizar cambios profundos en la organización. La excusa suele ser que “la empresa siempre ha hecho así las cosas y ha llegado hasta allí”. Mi pregunta es: “¿hasta dónde podría haber llegado la empresa si hubiera hecho las cosas de otra forma o si en algún momento cambiara su rumbo?”. Es difícil de averiguar, ya que el “viaje a ninguna parte” aparentemente es siempre el más cómodo. En ese viaje, la inercia es quien lleva los mandos de la empresa en lugar de sus directivos. Y eso es muy peligroso (incluso cuando todo va bien).
  4. Prepotencia. Infravaloras a tus rivales. La complacencia es posiblemente la culpable de haber obviado sistemáticamente los movimientos que iban realizando los competidores. Y a su vez, no se hace nada que incomode a la competencia. Los productos y/o servicios que se comercializan han ido perdiendo competitividad, e incluso se han ido quedando obsoletos. Los rivales son cada vez más ágiles y dinámicos y la única forma de frenarlos que se nos ocurre buscar el respaldo de otras empresas sin rumbo para denunciar algunas de sus prácticas o perder el tiempo diseñando actuaciones que frenen la expansión de esos contrincantes que suponen una seria amenaza. En ese caso, las horas que no dedicamos a mejorar nuestra organización, las distraemos intentando parar lo imparable. Nos van a pasar por encima por no haber sabido construir una defensa a tiempo. Y esa defensa se llama diferenciación.
  5. Impotencia. La disfunción innovadora viene precedida de la falta de deseo. Tu empresa se ha hecho mayor. Ha ido atravesando las diferentes fases de su ciclo de vida sin que nadie fuera consciente de que cada etapa requiere una gestión específica. La esperanza media de vida de las empresas españolas se sitúa en los 15 años. Un 29% no supera el quinto año. Por eso, en un momento en el que el cambio se ha convertido en una constante en cualquier mercado, la falta de innovación constituye un factor de riesgo determinante para cualquier organización. Pero lo más sorprendente es que la dirección o la propiedad de la empresa no sientan el deseo de estar a la vanguardia de las novedades que se desarrollan en su sector. No hay pastillas que despierten el vigor creativo. Esa virtud debe ser inherente a la capacidad de liderazgo del dirigente.
  6. Aislamiento. Te sientes abandonado por tus aliados. Los conflictos con los diferentes agentes de la cadena de suministro crecen progresivamente y, a su vez, la sensación de que “mi cliente” ya no es fiel y que el proveedor “de toda la vida” no está protegiendo adecuadamente los intereses de mi empresa. La falta de gestión de la cadena de suministro en la que opera la empresa genera ciertas confusiones en sus propios responsables, ignorándose algunas premisas fundamentales que conforman unas reglas del juego que son inapelables:
    • Los clientes son libres. Son ellos quienes eligen. Y sólo nos eligen si les damos razones convincentes cada vez que tienen que realizar una elección.
    • Los proveedores siempre buscan su mejor opción para llegar al cliente con un valor incrementado. Huyen de intermediarios decadentes, costosos o ineficientes porque deterioran precio, márgenes y posicionamiento de su marca.

    Las deficiencias de gestión de la empresa se manifiestan en forma de problemas con los proveedores (peores condiciones de compra, dificultad para acceder a determinadas marcas o referencias de rotación, falta de apoyo en actividades de marketing, etc.) y con los clientes (mayores impagos, dificultad para renovar la cartera de clientes, incapacidad para fidelizar clientes, etc.). Si no se actúa, el aislamiento se convertirá en una amarga realidad y la empresa saldrá despedida de la cadena de suministro sectorial o quedará relegada.

  7. Desmoralización. Confianza y fuerzas empiezan a flaquear. Las deficiencias organizacionales y la falta de liderazgo son cada vez más acusadas. El equipo, preocupado por los continuos síntomas de decadencia, empieza a poner de manifiesto su desencanto y desconfianza con el futuro de la empresa. Algunos, a veces los más válidos, salen de la empresa en busca de nuevos retos profesionales. Otros se quedan, pero reducen la intensidad de su trabajo a la mínima expresión. La apatía se instala en la empresa, la productividad alcanza cotas bajísimas y los errores son cada vez mayores. Surgen las discrepancias y problemas internos entre el personal, la dirección, los órganos de gestión y los accionistas. La dirección reprocha a los trabajadores su actitud crítica. Los trabajadores critican continuamente a la dirección por su incomprensible inmovilismo. Al final, se dedica más tiempo a dar explicaciones que a dirigir la empresa. El proceso de descomposición interna ha comenzado. Ya no hay marcha atrás. El cierre es cuestión de tiempo.
  8. Decidofobia. Miedos (nocturnos y diurnos) a tomar decisiones. Los órganos de gobierno y ejecutivos de la empresa prefieren autoengañarse y calificar la situación como:
    • Transitoria, con lo que no es necesario tomar una decisión, ya que “más tarde o más temprano, todo volverá a recolocarse como estaba antes”.
    • Grave, por lo que no es aconsejable precipitarse en tomar decisiones sin haberlas reflexionado muy bien, ya que “el remedio puede ser peor que la enfermedad”.
    • Urgente, lo que hace aconsejable adoptar pequeñas medidas de choque que palien los efectos de la situación mientras se busca una “solución de mayor calado que resolverá los problemas para siempre”.
    • Conflictiva, para lo que “deberá contarse con el apoyo de todos para encontrar una solución que evite tensiones o que incomode a alguna de las partes”. Estas son las llamadas decisiones mágicas, que nadie las ha visto nunca, aunque se supone que existen.

    Todo vale para justificar la inacción. Las decisiones se ven frenadas en muchas empresas por el ego de los gestores, el ansia de perpetuarse en el poder o la aspiración de “aguantar” el poco tiempo que queda de mandato, y que sean los que les sustituyan quienes adopten esas decisiones.

    Algunos consejos de administración y muchos directivos quedan al descubierto por no saber poner el foco en la misión de la empresa (si realmente la hay) o por no arriesgar su prestigio con una decisión errónea. Son conscientes del problema, saben que hay que realizar un cambio importante para resolver el problema, pero prefieren postergar la decisión porque les paraliza el miedo. Y, solo por eso, en mi opinión, quedan incapacitados para dirigir el destino de una empresa.

Si cuando se detecta alguno de estos síntomas no se actúa, la situación se irá deteriorando hasta tener repercusiones internas y externas. Paulatinamente, seguirán apareciendo nuevos signos de un deterioro cada vez más irreversible.

Y mientras los responsables de la situación esconden su cabeza en la tierra, la empresa irá directa… a la mierda, al desastre más absoluto, al cierre.

No le des más vueltas, al primer síntoma, actúa, toma decisiones.

¿Quien no ha tenido alguna vez el sueño de montar su propio negocio?

Todo el mundo puede imaginar cómo sería su empresa ideal. Lo complicado, generalmente, es hacer despegar las ideas y llevarlas a la práctica. La falta de recursos, en ocasiones, unida a la falta de coraje, entierran miles de proyectos empresariales que nunca verán la luz.

Con la vocación de hacer que esos proyectos despeguen con fuerza ha nacido T-ZIR (Torrevillage Zaragoza’s Innovation in Retail Center), un centro de investigación en temas relacionados con el retail que aspira a crear un ecosistema orientado a dar respuesta a los retos actuales y futuros del comercio a través de la innovación y del emprendimiento.

Entre los socios fundadores de esta iniciativa destacan Telefónica, Intel Corporation o Microsoft.

El Crowdworking La Estación (antigua estación de Utrillas de Zaragoza) es donde se única la sede de este centro de innovación abierta y de investigación colaborativa. Existen varios espacios similares impulsados por Telefónica en diferentes lugares, nacionales e internacionales, cuya misión es convertirse en hubs o centros de innovación en el que las start-up puedan hacer crecer su negocio digital de la mano de expertos del ecosistema de la red de emprendimiento Open Future impulsada por Telefónica, como Wayra, Talentum, Think Big o Amérigo, entre otros.

Una de sus primeras actuaciones ha sido la activación de una plataforma digital que favorece la conexión de las start-up de cualquier parte del mundo para presentar sus proyectos, así como la creación de la primera aceleradora de retail de Europa, que será el primer proyecto de innovación del T-ZIR.

Los objetivos del proyecto son los siguientes:

  • Atraer y retener talento innovador aplicable al sector retail, para crear un ecosistema referente en Europa donde se desarrollen nuevas experiencias de compra.
  • Apoyar a los emprendedores, motivarlos y dirigirlos para que sus ideas y proyectos se plasmen en un piloto que permita testear su adaptación al mercado.
  • Acelerar el desarrollo de las start-up, mejorando su proyección, crecimiento y escalabilidad.
  • Crear valor en torno a un sector de actuación enmarcado en una red comercial real que va a ir creciendo hasta alcanzar una posición referencial en Europa gracias a la innovación en el retail.

Para ello, se han definido cuatro grandes retos:

  • Reto 1. Nuevos servicios para el comercio integrados en modelo de plataforma. Engloba proyectos capaces de ofrecer nuevos servicios para el sector retail, o que posibiliten nuevos modelos de relación para sus distintos players (aplicaciones de gamificación, programas de fidelización o marketplaces de servicios, etc.).
  • Reto 2. Mejora de la experiencia de compra. Fórmulas innovadoras para la parte sensorial, emocional o social del cliente durante el proceso de compra que mejoren la experiencia de usuario (pop up stores, espacios innovadores, smart commerce, personalizaciones, realidad virtual, etc.).
  • Reto 3. Customer insights: conocer mejor al cliente. Soluciones que permitan entender mejor al cliente y anticipar sus necesidades, actuar en tiempo real y de forma personalizada (Big Data, NFC, neuromarketing, análisis predictivo, etc.).
  • Reto 4. Hibridación del mundo físico y digital a lo largo de la cadena de valor del sector. Programas transformadores que posibiliten la convivencia del modelo tradicional físico con el reto de la digitalización del sector, aportando eficiencia en todos los procesos de la cadena de valor: interacción con el cliente, cadena de suministro, logística, gestión del stock y servicio post-venta (Internet of Things, sistemas de optimización de envío, mobile commerce, etc.).

Metodología de aceleración

La aceleradora del retail cuenta con una metodología propia, regida por principios de co-creación, enfoque al usuario, agilidad de procesos y escalado; que además, persigue la realización de un piloto en un escenario real.

El Programa tendrá una duración de 6 meses, a lo largo de los cuales se celebrarán:

  • Sesiones individuales con un mentor experto en innovación para consolidar el modelo de negocio y su escalabilidad. Estas sesiones se centran en contenidos orientados a trabajar en las diferentes etapas de la cadena de valor (research, design thinking aplicado al testing, mínimo producto viable, marketing y ventas, escalado y piloto). Al final se realizará un plan de piloto que presentarán en el Demo Day.
  • Talleres grupales para trabajar de forma práctica las diferentes fases de la metodología. Mediante aplicación de herramientas de innovación se trabajará conjuntamente en el proceso de ideación, favoreciendo la aparición de sinergias. Estos contenidos formativos se complementarán con actividades como pitch & beers, open sesions, demos y charlas inspiradoras; donde de involucrará a miembros de la red de comercios T-ZIR, embajadores, partners u otras personalidades inspiradoras que puedan exponer su visión y conocimientos.
  • Actividades 1 to 1 con la Red de comercios T-ZIR. La red de comercios T-ZIR es un valioso recurso para los participantes. Mediante la participación activa de estos miembros se creará una bolsa de servicios que permitirá que los comerciantes se involucren en los diferentes proyectos con los que pudieran tener afinidad. De este modo se fortalece el networking entre la red de comercios y las start-ups.

A través de este programa se ofrece a los emprendedores formación a lo largo del proceso de aceleración, networking con diferentes agentes de la cadena de valor del retail, partnership para lanzar y escalar el proyecto innovador y un piloto en un escenario real, que incluye subvenciones y acompañamiento para desarrollar prototipos y testear su solución en un banco de pruebas real.

Si tienes un sueño, quizás ha llegado el momento de hacerlo realidad. Innova y emprende para impulsar el retail del futuro.