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El próximo 31 de diciembre finalizará mi relación con Euronics, tras más de 20 años. Me siento un privilegiado de haber liderado durante los últimos 5 años la organización que ayudé a nacer y crecer durante 16 años desde la dirección de marketing.

Al hacer balance, son muchas las vivencias y anécdotas que podría contar. Me llevo en la mochila grandes momentos, un aprendizaje enorme y, sobre todo, la suerte de haber conocido profesionales enormes y personas maravillosas, algunas de las cuales, han pasado a formar parte de la lista de amigos.

Es complicado poner orden a todos los recuerdos que se agolpan en mi cabeza. Pero si tuviera que destacar únicamente tres momentos, por su carácter especial y por lo mucho que han significado para todos los que hemos vivido con pasión este proyecto, elegiría los siguientes:

  1. Incorporación a Euronics International.
    Corría el año 1997 y nos habíamos marcado el objetivo de adherirnos a un grupo internacional ante la expectativa de globalización empresarial que comenzaba a intuirse. La oportunidad llegó antes de lo previsto. Un joven grupo internacional buscaba incorporar un socio en España, y aunque los candidatos eran varias organizaciones de mayor volumen y experiencia que nosotros, se eligió nuestro proyecto por tratarse de un modelo de negocio que aportaba muchos factores innovadores.Desde nuestra incorporación nuestro compromiso con la matriz internacional fue total. De hecho, llegamos a formar parte de todos los órganos de gobierno y gestión, así como de los diferentes comités de gestión (Estrategia, Compra, Marketing, etc…). Hemos sido siempre un socio activo y proactivo, poniendo al servicio del resto de componentes y del equipo de la central nuestra experiencia y nuestro esfuerzo personal en beneficio del futuro de la organización.El paso por Euronics International no ha podido ser más satisfactorio. Hemos hecho todo lo que estaba en nuestra mano para que la marca tuviera notoriedad y reconocimiento en España.
  2. Finalistas al Premio a la Excelencia del Gobierno de Aragón.
    Nos quedamos con la miel en los labios…, pero nos dimos un atracón de satisfacción al lograr algo que parecía imposible para una organización de nuestras características. También fuimos la primera central de compras en obtener un reconocimiento de esta índole. Era el año 2009. Cuatro años después, renovamos el reconocimiento al superar una nueva auditoria del modelo EFQM de Excelencia empresarial y obtener el Sello de Excelencia.Este hito supuso entrar a formar parte de un selecto grupo de empresas que tienen su base en Aragón, como General Motors, BSH, Ibercaja, Saica, Fersa Bearings, DKV o MANN + HUMMEL, entre otras. Un auténtico lujo para una organización que representaba los intereses de más de 700 pequeñas y medianas empresas.Lo más importante para nosotros fue ver reconocidos la dedicación y el buen hacer de un reducido grupo humano capaz de dar vida a un equipo capaz de alcanzar lo imposible. He sido un afortunado de formar parte de un grupo de PERSONAS (con mayúsculas) increíble, compuesto por profesionales implicados en el objetivo, generosos entre sí y valientes a la hora de asumir nuevos retos.
  3. El lanzamiento de la tienda online.
    El reto imposible era competir con las grandes empresas de la distribución en el terreno digital. Superamos los obstáculos y lanzamos nuestra tienda online, convirtiéndonos en la primera central de compras en España capaz de dar una solución a un modelo de negocio complejo que aglutina a muchos empresarios y emprendedores que veían en el mundo digital a un competidor en vez de un poderoso aliado.De este modo, iniciamos un proceso de transformación digital que ha sido referente para el resto de centrales de compra y que dio luz a numerosas herramientas para optimizar el servicio a los puntos de venta asociados: Plataforma Azul (B2B), Comunidad Euronics 3.0, Wikinics, EVA (escaparate Virtual Activo), Virtual Seller, Aqua Electro, Euronics Business Intelligence (EBI), Click & Collect, DataService, etc.Con el tiempo, el consumidor ha difuminado la línea que separa el mundo off del mundo on y las tiendas han comprobado que el mundo digital genera tráfico y ventas en el mundo físico.

Estos tres retos simbolizan mi paso por Euronics. En los tres fuimos punta de lanza para abrir camino a otras empresas horizontales en el terreno de la internacionalización, la excelencia en la gestión y la digitalización empresarial. Pero hubo un momento en el que hubo que dar un salto al vacío para saber si seguiríamos vivos… y sí, seguimos vivos.

¿Qué ocurrió? Pues que en el momento de la verdad, tomamos decisiones y lideramos el cambio dentro de nuestra organización, abriendo nuevas vías de desarrollo a nuestro modelo de negocio, el de las cadenas de tiendas asociadas.

Qué rápido ha pasado el tiempo… Y cuánto nos queda por hacer y aprender.

Bye bye Euronics, adiós amigos. Me voy satisfecho con lo realizado porque he dado lo mejor de mi en cada momento.

Gracias a todos cuantos habéis formado parte de mi vida profesional durante estos últimos 20 años, miembros de Euronics España y Euronics International, proveedores y fabricantes, medios de comunicación sectorial, compañeros de foros empresariales (FECE, ANCECO, AECOC…) y especialmente, a todo mi equipo de colaboradores, algunos de los cuales habéis decidido acompañarme en un nuevo proyecto empresarial, TAKTIC Business & Technology, a través del cual seguiremos aportando valor a muchas empresas y profesionales.

A todos, mil gracias. Me he sentido querido y valorado por vosotros. Qué más se puede pedir.

Os deseo éxito en los retos que os propongáis y felicidad en nuestras vidas.

Es tiempo de cambio, es tiempo de transformación… seguro que muy pronto volveremos a vernos. Ese será mi nuevo reto.

Next 31 December my relationship with Euronics will end after over 20 years. I feel privileged for having led for the last 5 years the organisation that I helped to come into being and develop for 16 years from the marketing side of the business.

Now that I’m taking stock, there are many stories and anecdotes I could tell you about. I’m taking with me great moments and a great deal of learning. But, above all, I feel most fortunate for having met so many great professionals and wonderful people, some of whom have also become close friends.

It’s not easy to try to put some order in all the memories that come crowding my head. But if I had to single out just three moments, I would choose the following due to their special nature and great impact on all who have lived this project with passion:

  1. Euronics International membership.
    The year was 1997 and we had set ourselves the objective of joining an international group in the light of a business globalization that was beginning to be a reality. The opportunity came sooner than we expected. A young international group was seeking to incorporate a partner in Spain, and although the other candidates were several bigger and more experienced organizations, we were chosen because our business model offered many innovative factors.From the very beginning, our commitment with the parent company was complete. In fact, we participated in all managing and governing bodies as well as other management committees (Strategy, Purchase, Marketing, etc.). We were always active and proactive, putting our experience and personal effort at the disposal of the group’s headquarters and members, to the benefit of the future of the group.Our journey in Euronics International could not have been more satisfactory. We have done everything in our hands to make the brand known and recognized in Spain.
  2. Finalist for the Business Excellence Awards by the Government of Aragon.
    We were so close we could almost taste it! However, we did indulge ourselves when we achieved something that seemed impossible for a company like ours. We were also the first Buying Group to obtain such a recognition. The year was 2009. Four years later, we renewed this recognition by passing a new audit of the EFQM Model of Business Excellence and obtaining the Seal of Excellence. Such a milestone meant becoming part of an exclusive group of companies based in Aragon, including General Motors, BSH, Ibercaja, Saica, Fersa Bearings, DKV and MANN+HUMMEL. It was a real treat for an organisation that represented the interests of over 700 small and medium-sized enterprises.We were proud to be praised for the dedication and outstanding performance of a small team of people who were capable of encouraging our staff to achieve the impossible. I am truly blessed for having been part of such an amazing group of PEOPLE, formed by professional experts who were committed, generous with each other and brave when it came to taking on new challenges.
  3. Launching an online store.
    The impossible challenge was to compete with large distribution companies in the digital arena. We overcame many obstacles and launched our online store, becoming the first buying group in Spain capable of giving a solution to a complex business model that brought together a good number of entrepreneurs and business owners who saw in the digital world a competitor rather than a powerful ally.In this way, we began a digital transformation process that served as a model for the rest of buying groups. A good number of tools aiming at optimizing the service provided to associated points of sale were designed: Blue Platform (B2B), Euronics Community 3.0, EVA (which stands for Active Virtual Showcase), Virtual Seller, Aqua Electro, Euronics Business Intelligence (EBI), Click & Collect, DataService, etc.Over time, consumers have made the line between the online and the offline world become thinner and stores have factual evidence that the digital world generates traffic and sales in the physical world.

These three challenges represent my passage through Euronics. In all three, we were at the forefront opening the way for other horizontal companies in the field of internationalization, corporate excellence and business digitization. However, there was a moment when we had to dive into the unknown to check whether we would stay alive… and indeed we are!

What happened was that at the decisive moment we made decisions and led the change within our organisation, opening new development methods for our business model, i.e. chains of associated stores.

Time has gone by so quickly … and we still have so many things to do and learn.

Bye bye Euronics, adiós amigos. I am happy with everything that has been done because I have always done my very best.

Many thanks to all of you who have been part of my professional life for the last 20 years: members of Euronics Spain and Euronics International, suppliers and industry, trade media, colleagues at business forums (FECE, ANCECO, AECOC…). Special thanks to all the members of my team, some of whom have decided to join me in a new business venture, TAKTIC Business & Technology, with which we will continue to add value to many companies and entrepreneurs.

Thank you all. I have felt valued and appreciated by all of you. I couldn’t ask for more.

I wish you success in every professional challenge and happiness in your personal life.

It is time for change, time for transformation… I’m sure we’ll see each other again very soon. That will be my new challenge.

Me gusta el tenis.

Además de practicarlo, suelo ver a los chavales entrenar en las pistas. Siguen siempre las mismas pautas de aprendizaje: golpe de drive, golpe de revés, volea, smash, servicio y globo. Esos golpes resumen la técnica o el funcionamiento del juego. Si se dominan, se puede jugar perfectamente.

El resto consiste en conocer la pista y sus límites, saberse colocar, adaptar el cuerpo a cada tipo de golpe y respetar las reglas del juego. Si se juega a dobles hay que compenetrarse con el compañero, es decir, prever sus reacciones, confiar el uno en el otro y comprometerse con el objetivo común.

Y entrenando mucho estamos preparados para competir. Sólo queda estudiar a los rivales y decidir la mejor estrategia para ganar los partidos.

Esta reflexión es un método de análisis muy sencillo: simplificar para comprender. Si intentamos buscar los aspectos más esenciales de cualquier actividad lúdica, social, deportiva o profesional podemos llegar a una serie de conclusiones que nos permitirán aprender su mecanismo básico para posteriormente aprehenderlo, es decir, hacerlo nuestro.

En cualquier empresa o en cualquier profesión ocurre lo mismo. También en las Centrales de Compra y Servicios. Hay que conocer el funcionamiento básico del negocio, conocer el sector y los agentes que lo componen, las reglas que lo rigen y construir unas relaciones basadas en la confianza y el compromiso entre los componentes de la asociación. Ese es el espíritu básico del asociacionismo.

El asociacionismo

El concepto de asociacionismo implica la unión voluntaria y libre de personas físicas o jurídicas para orientar su actividad hacia un fin común o hacia la satisfacción de determinadas necesidades sectoriales o territoriales.

Con ese espíritu se constituyen muchas organizaciones, instituciones y Centrales de Compra y Servicios.

Sobre el papel, cualquier proyecto asociacionista resulta atractivo e ilusionante. Pero una de las claves que determinarán el éxito o el fracaso de la asociación es la actitud de sus componentes. Si el proyecto se construye sobre la confianza y el compromiso de los miembros tiene muchas posibilidades de prosperar. Sin embargo, si la actitud de los componentes tiene tintes que rayan el individualismo, el egocentrismo e incluso el cinismo empresarial, el fracaso está garantizado.

A este tipo de uniones superficiales e interesadas le llamo “Asociacinismo”.

Estoy convencido de que las Centrales de Compra y Servicios son una fórmula societaria idónea para que pequeños y medianos empresarios cooperen para mejorar su posición competitiva en su sector y en el mercado.

Pero también soy realista y veo cómo muchas de estas empresas se atascan por no afrontar sus retos con determinación o por permitir que los componentes más reacios e individualistas impidan seguir avanzando. Los intereses individuales de los miembros pueden más que los objetivos colectivos. Son empresas sin futuro en manos de empresarios y directivos a los que muchas veces se les escapa el presente sin ser conscientes de ello.

Síntomas de “Asociacinismo”

A continuación quiero enumerar los principales síntomas de “Asociacinismo” que he detectado en algunas de estas empresas que operan en diferentes sectores:

  • Cortoplacismo. Adoptan decisiones en términos de inmediatez, para obtener resultados en el menor tiempo posible. La estrategia no existe. Esta miopía lleva a directivos y accionistas a caer en errores de bulto como:
    • Orientarse al beneficio económico exclusivamente
    • No alinear sus estrategias individuales en una misma dirección.
    • No invertir en su propio futuro
    • Intentar conseguir que sea el proveedor quien pague sus ineficiencias
    • Aprovecharse del esfuerzo colectivo en beneficio propio
    • Entrar en guerras de precios innecesarias, sacrificando incluso todo el margen, aun sabiendo que cuanto más se venda, más se pierde.
    • Imitar el estilo de la competencia (imagen de marca, publicidad, productos, servicios, etc…)
  • Inmovilismo. Algunas organizaciones no avanzan por miedo a descubrir qué hay más allá. Prefieren instalarse en lo conocido que adentrarse en el terreno de la novedad y de la innovación. En general, estas empresas:
    • No se adaptan a entornos cambiantes. Piensan que las cosas siempre se han hecho así y así deben seguir haciéndose.
    • Derriban constantemente planteamientos estratégicos pioneros o proyectos ambiciosos.
    • Sus órganos de gobierno toman decisiones, que cambian en la siguiente reunión por falta de determinación o miedo a la reacción del resto de componentes de la agrupación.
    • La detección de problemas se antepone a la búsqueda de soluciones. Una vez detectados se propone realizar nuevos estudios para determinar las causas.
    • Se crean comités de trabajo que se atascan en desarrollos que no conducen a ninguna parte.
    • Son reactivos. Sólo introducen cambios cuando se sienten extremadamente amenazados por su entorno más próximo.
  • Excesivas ineficiencias. Algunos rasgos característicos de las empresas que conviven con el error son:
    • Tienen órganos de gobierno y de gestión débiles, con miedo a tomar decisiones.
    • Mantienen estructuras no acordes a las necesidades de la organización. Generalmente sobredimensionadas o improductivas. A veces crean la estructura faraónica pero no desarrollan un proyecto para amortizarla. En estos casos, la estructura no es un medio, es un fin que realza el potencial económico y el estatus social del empresario.
    • Gestión deficiente, procesos lentos y costosos y elevados costes de intermediación. Generalmente, muchas organizaciones se centran únicamente en partes del proceso y olvidan su responsabilidad en la cadena de suministro.
    • Excesiva orientación al precio, olvidando otros factores racionales y subconscientes.
    • Confunden incentivos y rapeles con margen comercial y lo llevan todo al precio de venta del producto.
    • Compran en términos de oportunidad o de amistad con el proveedor, pero no en términos de necesidad real y rentabilidad.
    • Se desgastan en negociar el descuento pero no la disponibilidad de producto.
  • Ombliguismo. Los rectores y los miembros muchas veces piensan únicamente en sí mismos.
    • Exceso de individualismos y personalismos.
    • Insolidaridad entre los miembros.
    • Algunos miembros limitan el poder del grupo por no renunciar a cuotas individuales de poder.
    • Son vulnerables a la influencia negativa de algunos agentes del mercado, como el proveedor, que fieles al dicho “divide y vencerás” resquebrajan la relación de algunos miembros con su grupo, debilitando así el poder del colectivo.
    • Algunos miembros padecen el “síndrome del microexperto”, creen que saben más que nadie y por eso polarizan las reuniones con su verborrea y sus sentencias. Se escuchan y se gustan, pero nunca llegan a atender las recomendaciones de su propio grupo o de auténticos expertos del mercado. No lo necesitan, ellos ya lo sabían.
  • Falta de compromiso y disciplina. Son dos de los pilares de cualquier organización horizontal. A muchos asociados les cuesta entenderlo así, y prueba de ello son:
    • La adhesión interesada de algunos componentes, por ejemplo, para obtener unas buenas condiciones de compra.
    • La desunión y los conflictos entre miembros.
    • Falta de colaboración por parte de los miembros. A veces se ven como rivales en lugar de cómo compañeros.
    • Exceso de pesimismo y derrotismo contagioso.
    • Una comunicación interna deficiente, tanto ascendente (del socio a la Central) como descendente (de la Central al socio).
    • Hay socios que compran fuera del grupo, haciendo más grande a la competencia.
    • No asistir a las reuniones o participar silenciosamente en las mismas.
    • No atender nunca las recomendaciones del grupo.
    • No respetar las normas.
    • Temor excesivo a perder la identidad individual.
  • Actitudes deshonestas. Entre las situaciones más desagradables y lamentables que pueda provocar un miembro de una asociación destacan:
    • Intentar renegociar con los proveedores o hacer palanca con la información resultante de las negociaciones de la Central
    • Filtrar información interna a la competencia o al proveedor
    • Generar impagos o no aceptar sistemas que garanticen los riesgos internos para realizar compras centralizadas.
    • Critica permanente, desconfianza en los gestores, inseguridad en las decisiones, sentimiento de sospecha permanente.
    • No colaborar con otro compañero por pensar que se enriquecerá a su costa.
    • Vetar el crecimiento o la expansión del grupo caprichosamente.

Claves del Asociacionismo

Por el contrario, hay colectivos que son el vivo reflejo de individuos que actúan movidos por un espíritu de cooperación y que entienden perfectamente su posición en el grupo y los valores que deben fomentarse para operar como una auténtica organización:

  • Equilibrio. Dirigir una asociación es como pilotar un avión, debes mantener siempre la línea del horizonte estable. Para ello tiene que:
    • Encontrar la posición óptima entre la centralización y descentralización de decisiones y entre la verticalización de procesos y la horizontalidad del modelo de negocio.
    • Pensar como entidad global respetando la identidad individual.
    • Buscar puntos de homogeneización respetando la heterogeneidad de los miembros.
  • Visión estratégica. Hay que tener muy claro hacia dónde se dirige la organización:
    • Fijar objetivos cuantificables.
    • Orientación al beneficio económico y social sostenibles.
    • Diferenciación. Buscar capacidades diferenciales.
    • Invertir los recursos humanos, materiales y económicos necesarios.
    • Invertir en la marca como patrimonio colectivo y en proyectos innovadores que motiven a los miembros y les mueva a renovarse.
    • Ser proactivos. Intentar ir siempre por delante.
    • Medir la gestión. Crear indicadores clave.
    • Romper barreras emocionales.
  • Identidad. La asociación debe presentarse como una organización única y diferenciada. El cliente, el consumidor, deben percibirla como un ente, no como un grupo de individualidades. Para ello, hay que fomentar:
    • Imagen corporativa común.
    • Valores compartidos.
    • Imprimir un estilo propio.
    • Desarrollar capacidades y ventajas diferenciales.
    • Desarrollar acciones de comunicación para trasladar al público el posicionamiento deseado y con una notoriedad que sitúe la marca en una posición preferente en la lista de marcas que habita en el subconsciente de los consumidores.
  • Gestión eficiente. Algunos valores indispensables que deberían darse en todas las asociaciones son:
    • Transparencia
    • Profesionalidad y especialización
    • Estandarizar procesos e información.
    • Orientación al valor.
    • Revisión permanente de los procesos internos y desarrollo de programas de mejora.
  • Personas y relaciones. Valorar a las personas y fomentar relaciones sólidas, tanto internas como externas.
    • Hacer equipo.
    • Retener el talento.
    • Fomentar la sucesión.
    • Formación permanente.
    • Espíritu de cooperación.
    • Fomentar relaciones de calidad con proveedores, entre los componentes y con el cliente final.
    • Profesionalizar la gestión, sobre todo en las empresas familiares, en las que se pueden incorporar gerentes y directivos que cubran las carencias de la propia familia. Ese es uno de los principales problemas de las empresas familiares que se integran en asociaciones. La creación de un Consejo familiar puede ser una solución para que la familia mantenga el control sobre la empresa, aunque las riendas de la misma estén en manos de un gerente ajeno a la familia.
  • Compromiso y disciplina. Son los dos pilares fundamentales del asociacionismo. Proporcionan cohesión interna y credibilidad. Para ello, es necesario:
    • Aceptar y cumplir un reglamento o unas normas de funcionamiento.
    • Comprometerse con unos objetivos y orientar todos los esfuerzos a su cumplimiento.
    • Asistir a las reuniones y participar proporcionando ideas, sugerencias, soluciones, críticas constructivas o simplemente manifestando las opiniones.
    • Estar siempre dispuesto a colaborar con el resto de miembros y con el equipo de la Central.
    • Ser consecuente con las decisiones que se adoptan.
    • Alinear los objetivos y la estrategia individuales con los de la agrupación.

El golpe ganador

Estos son, en resumen, los golpes básicos que deben entrenarse para practicar el asociacionismo. Si se consigue que todos los componentes de una agrupación los dominen se podrá pasar a competir al máximo nivel en el mercado, un entorno altamente competitivo en el que cada uno de esos golpes se convertirá en un golpe ganador.

Como he dicho al comienzo, me gusta el tenis, pero visto así, también me gusta practicar el Asociacionismo.

Una de las principales causas que determinan el fracaso de muchas empresas es carecer de un plan estratégico que fije una línea en el horizonte que se quiere alcanzar y defina los pasos a seguir para llegar hasta allí.

Más de la mitad de las empresas, la mayoría pymes, operan sin un plan y sin unos objetivos concretos. Tan solo se centran en el “aquí y ahora”, en el corto plazo. Vender más u obtener más beneficio que el año anterior, que el mes pasado o que el día previo son los espejos que reflejan la situación de la compañía y estimulan las decisiones que deben adoptarse. Si todo va bien, se continúa haciendo lo mismo, si empeora la situación se introducen cambios “para ir probando cosas nuevas y a ver qué pasa”.

El Plan Estratégico es un documento fundamental para las organizaciones, en el que los responsables de la empresa plasman la estrategia a seguir en un periodo de tiempo determinado, que habitualmente oscila entre 3 y 5 años.

La finalidad del Plan Estratégico es definir los objetivos y proponer las mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzarlos.

Es un mapa que facilita la gestión de la organización, dado que indica el recorrido que debe seguirse, las políticas que deben guiar todas las decisiones de las personas implicadas y los mecanismos de control necesarios para evaluar el grado de cumplimiento de las actuaciones especificadas.

El Plan Estratégico aporta coherencia y transparencia a la gestión, permite diagnosticar la situación del entorno, del mercado y de su empresa, define las bases estratégicas sobre las que construirá sus decisiones en el futuro, identifica las ventajas competitivas de la empresa, propone herramientas para evaluar y controlar la correcta ejecución de sus planes de acción y expone el papel de cada componente de la empresa dentro del proyecto empresarial.

En la confección del Plan Estratégico intervienen todo el equipo directivo de la empresa, así como diferentes profesionales externos, tanto independientes como firmas de consultoría o gabinetes de investigación de mercados.

También se puede nombrar un Comité de estrategia compuesto por los directivos y profesionales más comprometidos e interesados en participar en la elaboración del plan.

La coordinación de todo el proyecto debe ser asumida por la Dirección General de la empresa o por el Director de Estrategia, quienes puede contar con el apoyo de algún experto en la materia que pueda implementar algún modelo de trabajo probado con éxito en otras organizaciones.

Aunque el plan se realiza cada 3 ó 5 años, debe revisarse anualmente, dado que los cambios que se hayan producido en la empresa, en el sector, en el mercado o en el entorno o el grado de la consecución de los objetivos, van a exigir unos ajustes al alza o a la baja, que van a transformar la planificación inicial.

El seguimiento de los indicadores expuestos en el Plan Estratégico debe realizarse continuamente, dado que revelan si se están consiguiendo los objetivos o si se están produciendo desviaciones que exigen actuaciones inmediatas.

El proceso de reflexión estratégica que desemboca en la redacción del Plan Estratégico se puede representar de la siguiente forma:

La elaboración del documento definitivo se divide en dos partes. La primera corresponde al análisis de la situación del entorno, el sector, el mercado y la propia empresa. La segunda en la Planificación estratégica. Si la empresa realiza regularmente auditorias estratégicas obtiene las conclusiones necesarias para acometer la segunda parte directamente.

La estructura de un Plan Estratégico es la siguiente:

PARTE I: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

  • Análisis del entorno (internacional, nacional y de la zona de actuación)
  • Análisis del sector y de la competencia
    • Estructura del sector
    • Cadena de suministro
    • Análisis de los principales actores sectoriales
    • Análisis de los principales competidores (DAFO individual)
  • Análisis del mercado (perfil del comprador, mercado potencial…)
  • Análisis interno de la empresa (datos generales de la empresa, organización y gestión estratégica, gestión operativa…)
  • Diagnóstico, conclusiones y tendencias

PARTE II: PLAN ESTRATÉGICO

  • Introducción
    • Qué sabe hacer la empresa vs. qué puede hacer
    • Expectativas de los stakeholders.
  • Marco estratégico
    • Visión
    • Misión
    • Políticas de empresa
    • Factores Clave de Éxito o Fuentes de Creación de Valor
    • Principios básicos de la Cultura empresarial (estándares de rendimiento y responsabilidad, trabajo en equipo y comunicación, responsabilidad social de la empresa, valores, creencias y normas)
  • Metas estratégicas
    • Públicos – objetivo. Definir los mercados y los segmentos a los que se dirige la empresa
    • Definición de productos y servicios
    • Objetivos y metas estratégicas (cuantitativos y cualitativos)
    • Estrategias a seguir (alineadas con los objetivos)
  • Planes de acción o planes operativos
    • Plan de Compras
    • Plan de Producción
    • Plan de Logística
    • Plan Económico-financiero
    • Plan de Sistemas de Información
    • Plan de Marketing
    • Plan Comercial
    • Plan de Formación
  • Presupuestos
    • Recursos que se precisan y resultados esperados (recursos materiales, tecnología, recursos humanos y recursos financieros)
    • Presupuestos
    • Evaluación del impacto económico del Plan
  • Adaptaciones organizativas necesarias (en la estructura organizativa, en los sistemas de gestión, adecuación de recursos, consideración de la incidencia de los agentes del entorno, distribución del posible nivel de actividad en los próximos 3 ó 5 años…)
  • Seguimiento y control
    • Definir indicadores de gestión
    • Cuadro de Mando Integral
    • Revisión y optimización de la estrategia
  • Plan de contingencias

La dirección estratégica es un proceso vivo y abierto dentro de las organizaciones, que exige a quienes asumen esa responsabilidad, realizar una reflexión continuada y tener la capacidad de poner todo en cuestión para eliminar barreras y prejuicios que limiten proyectar a futuro las actuaciones que deben acometerse.

Crear equipos de trabajo motivados, proporcionar el ambiente idóneo para la reflexión, involucrar a los profesionales más capacitados y comprometidos son algunas recomendaciones que influirán positivamente en los retos que se plasmen en el documento escrito.

Finalmente, la implementación del plan depende en gran medida de la forma en la que se comunique a cada persona su cometido y del seguimiento de los objetivos propuestos.

El plan estratégico es una guía para todos los integrantes que muestra los pasos que deben seguirse para alcanzar un tesoro que tiene la forma de unos objetivos previamente definidos, tanto en forma cualitativa como cuantitativa. Sin plan es difícil alcanzar dichos objetivos.

Sin mapa no hay tesoro.

Hace unos días tuve el honor de participar como ponente en el Congreso Internacional de BigMat, empresa líder del sector y primera marca internacional de distribuidores independientes de materiales de construcción. La organización celebró el 35º Aniversario del inicio de su actividad en Europa en un evento que se celebró en Atenas (Grecia), ciudad que simboliza la cuna de la civilización occidental.

Bajo el lema “BigMat 35 años: un reto ante la encrucijada de la tradición y la innovación”, los miembros de las diferentes nacionalidades que conforman la organización realizaron un balance de su situación actual, así como de los retos que deben afrontarse para fortalecer la organización, optimizar su posicionamiento en el mercado y adaptarse a las nuevas tendencias de los profesionales y consumidores europeos.

El objetivo de mi intervención era compartir con los participantes mi visión y experiencia al servicio de organizaciones de las características similares a las de BigMat. Por ello, en mi ponencia, que llevaba por título “Cruzar la línea entre tradición e innovación”, incidí en los factores clave que determinan el éxito de una organización internacional, como:

  • Dimensión global, para competir en igualdad de condiciones con el resto de operadores globales que, progresivamente, van incrementando su cuota de mercado en los diferentes países. Una organización global se beneficia de acuerdos internacionales, productos y marcas en exclusiva, mayor notoriedad de marca gracias a inversiones globales de marketing, gestión del know how colectivo y un back office más potente para dar servicio a toda la red de establecimientos.
  • Armonización de la identidad corporativa, para ofrecer una imagen global a los clientes actuales y futuros y maximizar todas las inversiones que se realicen en comunicación, tanto a través de los medios de comunicación tradicionales como a través de medios online.
  • Gestión eficiente, para ejercer un liderazgo más eficaz, optimizar los procesos internos para eliminar ineficiencias y gestionar el proceso de cambio necesario para adaptarse permanentemente a las tendencias del mercado.
  • Innovación, tanto a nivel de producto como a nivel de implementación de nuevos modelos de gestión que permitan a la organización identificar y beneficiarse de todas las oportunidades de negocio que surgen continuamente, así como para mejorar la experiencia de compra de los clientes.
  • Alineamiento estratégico de todos los países que integran la organización internacional en torno a unos criterios de convergencia consensuados por todos los componentes dentro del plan estratégico de la compañía. El alineamiento estratégico es un factor clave que determina el nivel de compromiso y disciplina de cada uno de los componentes de la organización, y actúa como un potente acelerador de las decisiones que se adoptan para alcanzar los objetivos colectivos.
  • Transformación, no solo digital, sino también organizativa, operativa y funcional. La transformación digital representa una oportunidad de renovación del retail físico para hacerlo más global, más competitivo y más orientado al consumidor. Pero, dicha transformación no se traduce únicamente en la implementación de un sistema de venta online (B2C), sino que, además, implica muchos cambios adaptativos dentro de una organización, así como la implementación de múltiples herramientas (B2B, ERP, DataService, CRM, SCM, WMS, eShop in shop, intranet…) que contribuyen a optimizar la gestión, generan sinergias internas e incrementan la competitividad de la red de establecimientos integrados en la cadena.

A la finalización de mi ponencia, los asistentes pudieron realizarme sus preguntas en un debate moderado por la periodista y presentadora de France Télévision, Charlotte Savreux.

BigMat nació en 1981 y, en la actualidad, tiene 492 socios con más de 892 puntos de venta implantados en siete países de la Unión Europea: Francia, Bélgica, Italia, República Checa, Eslovaquia, Portugal y España, operando con fabricantes de los 5 continentes. En el último ejercicio obtuvo una facturación conjunta de 2.100 millones de euros.

La celebración de su 35º aniversario ha puesto en valor todo el camino recorrido por los integrantes de BigMat en este tiempo y representa un punto de partida para acometer un proceso de innovación que favorecerá el crecimiento de la organización y la adaptación de todos sus establecimientos a los cambios que se están produciendo en el sector. Un reto ambicioso a la altura de una empresa líder como es BigMat.

Omnichannel

Omnichannel, multichannel, shopper, retail, Big Data, cloud, showrooming, webrooming, eCommerce, smart tech, Near Field Communication, brick and mortar o artificial intelligence son algunos de los nuevos términos que han surgido en los últimos tiempos para explicar los avances de un sector que está en constante evolución desde hace milenios: el comercio.

Internet ha aportado nuevos conceptos y nuevos modelos de interacción entre los diferentes operadores que conforman la cadena de suministro de bienes y servicios, dando lugar a una auténtica revolución que está transformando vertiginosamente el modo en el que empresas y consumidores realizan sus transacciones.

Doble personalidad: shopper & retailer

Paradójicamente, se dan circunstancias muy curiosas, en función del rol que una persona asume, en cada momento, dentro del proceso de venta, llegando incluso a adoptar una “doble personalidad”. Así, por ejemplo, nos encontramos con personas que en su tiempo libre navegan por internet buscando determinados productos y establecimientos en los que poder adquirirlos. Cuando los encuentran, los visitan esperando encontrar su objeto de deseo, pero en caso de que éste no se encuentre físicamente en el establecimiento, son receptivos a realizar un pedido online, desde el propio punto de venta, a la página de la cadena o franquicia. Finalmente, eligen donde quieren recibirlo, en el establecimiento, en su propio domicilio o en un drop point próximo a su centro de trabajo para evitar nuevos desplazamientos.

Se cierra, de este modo, un proceso que se inició en su domicilio, continuó en la tienda y que puede finalizar donde el cliente desee.

El problema surge cuando esa persona que, actuando como consumidor, ha disfrutado de las ventajas que ofrece la conexión online y offline, tiene que dirigirse a su negocio de retail y se tiene que enfrentar a las nuevas tendencias que le exigen cruzar la fina línea que separa el OFF del ON. A partir de ese momento, una vez convertido en retailer, le surgen todo tipo de excusas: “la venta online no funcionará en mi sector”, “mi cliente no quiere comprar en internet porque necesita hablar conmigo”, “el tipo de producto que vendo se vende físicamente”, “internet puede significar el fin de mi negocio”, etc.

En resumen, cuando pensamos como consumidores vemos en internet una oportunidad. Y sin embargo, cuando pensamos como retailers percibimos internet como una amenaza.

La realidad es que las líneas que separaban el mundo online del offline se han ido difuminando y ya no existen fronteras. El nuevo consumidor no entiende de líneas, entiende de soluciones. Por eso, cuando acude a un establecimiento, o lo visita desde su ordenador, tablet o teléfono móvil, sólo espera que se le satisfaga su necesidad. El nuevo consumidor ya es omnichannel. Distribuidores y fabricantes deben adaptarse rápidamente para no quedarse fuera de juego. Y a fecha de hoy no hay muchas empresas que estén abordando esta tarea completamente.