El efecto ascensor

30 abril 2009

La crisis en Ideoblogia

En Febrero de 2007 publiqué, en Ideoblogia, “El ladrillo pide ayuda”. Era un artículo dedicado al marketing inmobiliario, en el que analizaba el futuro amenazante del sector de la construcción.

En aquel momento, comenzaban a evidenciarse las primeras señales de que el estallido de la burbuja inmobiliaria podía estar próximo y, como consecuencia, el sector se enfrentaría a un nuevo escenario muy complejo, marcado por la casi paralización de la actividad y la reestructuración total de los agentes que lo componen.

La locomotora que había movido nuestra economía durante los últimos 10 años, aproximadamente, comenzaba a mostrar síntomas alarmantes de fatiga. Como consecuencia, otros sectores iniciaban un proceso de desaceleración que preludiaba la llegada de la temida crisis.

Si escribiera de nuevo el artículo, hoy llevaría por título “El ladrillo se muere” y narraría la historia de un sector desbocado que, tras esquivar la cordura, encontró sus propios límites y murió de éxito.

Dada la amplitud y profundidad del análisis, decidí seccionarlo en tres capítulos:

En Abril de 2008, escribí Método anticrisis para pymes, en el que aclaraba que, a pesar de que no existen recetas milagrosas que eviten los efectos de una crisis, es posible implantar métodos que ayuden a las pymes a minimizar su impacto.

El objetivo del artículo era plantear a los pequeños y medianos empresarios, en un tono positivo y realista, una serie de medidas para prevenir, combatir y superar cualquier situación de crisis.

Al final, tal y como se preveía, la crisis se ha instalado entre nosotros y sus efectos están siendo cada día más demoledores. Sólo hay que repasar los titulares de prensa, las cifras de desempleados, los indicadores macroeconómicos o, simplemente, hablar con los propietarios de cualquier negocio para comprobar su tremendo impacto.

No cabe duda que estamos ante una crisis global sin precedentes, que aglutina componentes financieros, bursátiles, inmobiliarios, energéticos, productivos y alimentarios. Además, el clima de incertidumbre agrava sus efectos.

El efecto ascensor de la crisis

De una forma gráfica, podríamos decir que todas las crisis producen efectos similares al desplazamiento de un ascensor, unos se mueven en sentido ascendente y otros en sentido descendente.

Cualquiera que sea su dirección, el movimiento resulta tan negativo que puede causar “mareos” a sus “ocupantes”. Además, cuanto mayor es la velocidad de subida y de bajada, más pánico e histeria producen.

Los fenómenos que “suben” con las crisis son:

  • Fraude. Con la desaceleración de los mercados y la reducción de beneficios, siempre hay empresas que utilizan el engaño y la picaresca como método para mitigar sus pérdidas. Se extienden algunas prácticas ilegales como la falsificación de algunas marcas, la reducción de las cantidades reales de producto, la sustitución de componentes por otros de calidad y coste inferiores, la proliferación de determinadas mafias, el incremento del número de estafas y timos a los ciudadanos o el incremento de los hurtos y robos.
  • Reclamaciones. La insatisfacción y la frustración se instalan en muchos consumidores y les lleva a mantener actitudes hostiles con su entorno, que se manifiestan con reacciones como exigir el reembolso del importe pagado por un producto por no cumplir sus expectativas, la compensación económica por un mal servicio, o simplemente la discusión para expulsar la ira o la rabia que le produce su situación personal y que proyecta sobre el comerciante o empleado que le atiende. Las reclamaciones se intensifican.
  • Marcas blancas. La incertidumbre económica y el bombardeo constante de noticias relacionadas con la crisis deteriora el nivel de confianza del consumidor. Se siente inseguro, teme perder su puesto de trabajo y llegar a final de mes se complica sobremanera, lo que le lleva a organizarse para resistir en una especie de economía de guerra.

    Como consecuencia, reestructura todas sus partidas de gasto con el fin de ahorrar o sobrevivir. Dado que algunas de esas partidas no pueden reducirse fácilmente, como la hipoteca, los suministros de luz, agua, gas o teléfono, medicamentos o impuestos, el consumidor actúa sobre los gastos que puede limitar, como el tabaco, el móvil, la gasolina o la alimentación.

    El gasto destinado a alimentación encuentra un refugio en las marcas blancas (private labels), que ofrecen productos equivalentes a los de las primeras marcas a un precio inferior. El ahorro puede llegar a ser considerable. Por tal motivo, experimentan crecimientos muy importantes en los periodos de recesión.

    El resto de gastos son susceptibles de eliminación. Este es un claro mensaje para los sectores afectados.

  • Impuestos y sanciones. Las administraciones locales, regionales y nacionales tienen que buscar otras fuentes de ingresos para equilibrar sus cuentas. Las sanciones y los impuestos permiten generar una recaudación con la que pueden compensar la reducción de los ingresos que generaba una actividad económica boyante (IVA, compraventa de viviendas, impuestos de matriculación de vehículos, etc.).
  • Morosidad. Conforme se agrava la situación, se incrementa el riesgo de que personas, familias o empresas no puedan hacer frente a todos los compromisos de pago adquiridos. Crecen los impagados y la morosidad. El miedo se convierte en el denominador común en la mayoría de las transacciones comerciales
  • Desempleo. El ciclo perverso que se inicia con la recesión impacta de lleno sobre los trabajadores, que sienten la amenaza constante de la posible pérdida de su puesto de trabajo y el temor de pasar a engrosar las cifras del paro. El desempleo crece a gran velocidad y aviva el fuego de una tragedia humana y social.

Por otra parte, los principales factores que “bajan” son:

  • Ventas. El fuerte retroceso de la demanda y del consumo de los hogares hace que la facturación de muchas empresas se resienta. Al facturar menos, se ven obligados a destruir puestos de trabajo, lo que hace que el número de ciudadanos con ingresos estables para consumir se vaya aminorando progresivamente, y en consecuencia las ventas sigan descendiendo. Es un círculo vicioso sin fin.
  • Rotaciones. Al descender las ventas, se reducen las rotaciones de stocks de las empresas, con lo cual los inventarios se estancan, se incrementan los costes de almacenaje y aumenta la amenaza de obsolescencia de los productos. El riesgo de colapso en la empresa es cada vez mayor.
  • Precios. Para dar salida a los productos almacenadas, muchas empresas inician guerras de precios, lanzando ofertas desesperadas que se convierten, en muchos casos, en promociones ineficaces que lastran las políticas de precio de los operadores sectoriales e inciden fatalmente sobre sus cuentas de explotación. Es el principio del fin para los más incautos.

    La deflación de precios obliga a vender mucho más, en un momento en el que las ventas están experimentando retrocesos muy importantes por falta de demanda. Misión imposible.

  • Rentabilidad. La reducción de precios produce una contracción de los márgenes brutos. Si la empresa no es capaz de ajustar sus costes para mantener la viabilidad del negocio, su futuro y el de sus trabajadores, comienza a verse seriamente amenazado.
  • Crédito financiero. Los malos resultados de muchas empresas y la propagación de concursos de acreedores alimentan la desconfianza de las aseguradoras de créditos, lo que les lleva a reducir al máximo la calificación de riesgo de los clientes de sus asegurados. El miedo a vender se intensifica. Si se quiere vender hay que asumir riesgos. Si se asumen y se producen fallidos, las consecuencias pueden ser letales.

    Esta situación acelera vertiginosamente el proceso de destrucción de valor en la cadena de suministro. El eslabón final de la cadena se ve también afectado, pues las entidades financieras deniegan el crédito al consumo y el crédito hipotecario a muchas personas, concediéndose únicamente bajo criterios muy exigentes, difíciles de cumplir.

    La necesidad de asegurar el cobro limita la capacidad de venta e impide el despegue comercial de muchas empresas. El miedo se instala en la mente de todos los agentes del mercado.

  • Número de empresas y de puntos de ventas. La espiral perversa gira a gran velocidad provocando un efecto de centrifugado que expulsa a muchos empresarios del mercado por incapacidad para competir. Las pérdidas acumuladas, la falta de recursos, la denegación de crédito, la drástica contracción de la facturación, el desánimo o la incertidumbre acaban con las ilusiones de muchos emprendedores que acaban bajando definitivamente la persiana de su negocio.

En el interior del ascensor

En el interior del ascensor no hay visibilidad para saber lo que realmente está ocurriendo en el exterior. Recibimos muchas impresiones y predicciones, pero nadie tiene una idea clara de cuándo va a detenerse el fenómeno de la crisis.

Sólo sabemos cuándo estamos subiendo o cuándo estamos bajando.

Por eso, debemos buscar determinadas respuestas que vayan aclarando nuestras inquietudes y que nos permitan centrar nuestro foco de actuación en los siguientes aspectos:

  • Identificar en qué piso estamos. Es decir, en qué situación o momento del pasado nos sitúa el actual nivel de facturación o de ingresos. Tenemos que asumir que hemos regresado a un punto del pasado y que debemos adaptarnos inmediatamente a la nueva situación. Muchos esperan que la situación de crisis remita cuanto antes y todo vuelva al ritmo habitual de crecimiento. Pero, seguramente, eso no ocurrirá en mucho tiempo. Por tal motivo, no debemos perder tiempo. Y si se vuelve a crecer, ya volveremos a adaptarnos. Crecer es más fácil.
  • Revisar el peso de la carga. Hay que analizar cuánto han crecido los gastos en el tiempo transcurrido entre el punto en el que se encuentra nuestra facturación y el momento presente. El crecimiento de nuestras ventas ha dimensionado nuestra estructura. Reducirla es muy costoso, y adaptarla al mismo punto del pasado en el que se han situado las ventas es prácticamente imposible, ya que, por ejemplo, los gastos de personal seguramente se habrán ido incrementando anualmente. Es decir, el mismo equipo humano de hace tres años, por ejemplo, ahora cuesta más. Por tal motivo, el ajuste de los gastos debe ser todavía más severo para mantener la rentabilidad.
  • Comprobar la capacidad disponible. Sobre el papel todo es posible, pero la realidad, a veces, hace inviables nuestras intenciones. Por eso, hay que evaluar si es posible adecuar los gastos al nuevo volumen de negocio de la empresa manteniendo los niveles de competitividad y de servicio deseados.
  • Pulsar el botón de alarma. Si detectamos que algo va a salir mal, debemos poner en marcha medidas urgentes que incrementen la eficiencia de todos los procesos internos de la empresa. Hay que colocar detectores de ineficiencias por todas partes y actuar con diligencia para eliminarlas.
  • Salir del ascensor cuando se pueda. Al final, el objetivo es salir del ascensor cuando éste se detenga. En ese momento, es cuando hay que aceptar que uno es más pobre y que debe apretarse el cinturón. Mantener esa actitud cuando vuelvan los tiempos de bonanza nos hará más fuertes, eficaces y rentables.

Las crisis crean nuevos escenarios

Está claro que las situaciones de crisis ponen orden en muchos sectores y conforman escenarios distintos, con agentes distintos y con diferente reparto de fuerzas y cuotas de mercado.

Hay dos fenómenos que son comunes en los nuevos escenarios post-crisis:

  • Mayor concentración de los agentes sectoriales. La cadena de suministro se simplifica por la eliminación de operadores y la eliminación de eslabones que no aportaban valor al colectivo.
  • Reducción de ineficiencias en los procesos internos y a lo largo de la cadena de suministro. Las dificultades modifican la perspectiva habitual de un sector y originan nuevas formas de hacer las cosas, buscando una mayor eficacia y un menor coste.

La experiencia del pasado nunca es suficiente en épocas de crisis, ni siquiera lo son las recetas que nos ayudaron a superar recesiones anteriores. Las estrategias tradicionales no suelen ser útiles cuando los entornos son distintos. Cada momento requiere una forma de actuación concreta y adecuada.

En definitiva, las crisis nos obligan a realizar grandes esfuerzos de adaptación a situaciones nuevas e inciertas, por lo que nuestra capacidad para gestionar el cambio resultará un factor diferenciador.

Quien se adapta, sobrevive. Quien resiste, gana.

2 comentarios

  • 10 años ago

    Excelente análisis Javier. Te felicito. La verdad que la imagen de un ascensor del que todos intentamos bajar, es muy acertada. El problema es si no se abre la puerta … y no tenemos el teléfono de los bomberos.

Dejar un comentario

Artículos relacionados