¡Es la guerra!

26 mayo 2013

El descenso de ventas deja al descubierto escenarios de saturación comercial, en la que muchas empresas compiten duramente por hacerse con el escaso número de compradores potenciales. Es entonces cuando el precio se convierte en el principal argumento y la “guerra” se convierte en el único camino para sobrevivir.

Pero la guerra y la estrategia militar están permanentemente presentes en el mundo empresarial, y no sólo en tiempos de crisis. De hecho, cada contendiente o empresa debe desarrollar continuamente sus propias estrategias y tácticas en función de la posición que tiene en el mercado y la que aspira alcanzar en un periodo de tiempo concreto.

Por tal motivo, conocer las reglas que rigen la poliorcética comercial es imprescindible para defender una posición obtenida o para atacar nuevos enclaves comerciales.

El termino poliorcética hace referencia al arte de atacar y defender ciudades o plazas fuertes. Se atribuye a Eneas el Táctico, un escritor griego del siglo IV a.C., que escribió sobre el arte de la guerra.
Algunos operadores de la gran distribución, en especial, franceses (Carrefour, Auchan o Leroy Merlin) y alemanes (Metro AG o Lidl), han basado su implantación comercial por todo el mundo en el uso de este tipo de técnicas militares, que incluyen estrategias de expansión y estrategias defensivas.

Estrategias de expansión

Su finalidad es ampliar la zona de actuación, eliminado la mayor cantidad posible de competidores, hasta hacerse con el liderazgo de un mercado. Las principales son las siguientes:

  • Asalto: Consiste en la toma de posiciones en enclaves estratégicos del país o de la ciudad. Generalmente, los primeros establecimientos suelen instalarse en las principales ciudades, para generar la suficiente masa crítica que garantice el éxito comercial de cada apertura. Desde ahí se van tomando otras poblaciones. La implantación suele ir precedida de constantes bombardeos de publicidad y promociones muy agresivas que generan curiosidad y expectación. Las inversiones en el punto de venta y en marketing suelen ser muy elevadas.
  • Circunvalación o asedio: Tras la fase de asalto, se van ganando posiciones en las principales arterias de las principales poblaciones, hasta rodear todas las entradas y salidas. Es la fase de circunvalación o asedio. Las implantaciones de los establecimientos se realizan en zonas en las que se consigue atraer público del interior de la ciudad hacia el extrarradio, taponando, a su vez, la llegada de público de la periferia que solía comprar en el centro de la ciudad. El comercio interior va debilitándose paulatinamente y muchos pequeños empresarios se plantean la rendición o cierre de su negocio.
  • Ocupación: Conforme pasa el tiempo, la cadena va adquiriendo una fuerte presencia en los principales puntos del país, de la región y de la ciudad. La fase de ocupación hace que se adapte la estrategia con nuevos formatos de establecimiento. Hay organizaciones que utilizan un modelo de negocio para las fases de asalto (hipermercado), otro para el asedio (supermercado) y uno más reducido para acometer la invasión interior (tienda pequeña). Es el caso de Carrefour, que combina grandes hipermercados que tienen una superficie de ventas entre 2.000 y 20.000 m2 con supermercados (entre 800 y 2.000 m2) y tiendas pequeñas (entre 250 y 700 m2) con las que compite con supermercados locales en los diferentes barrios de las ciudades. Los primeros operan bajo la marca Carrefour, los supermercados como Carrefour Market y las tiendas urbanas como Carrefour Express y/o Carrefour City.

Estrategias defensivas

Las estrategias defensivas tienen como objetivo resistir los ataques de la competencia, evitando que alcance sus objetivos de expansión, y responder con acciones que provoquen su retirada. Las principales son:

  • Defensa preventiva: se basa en el análisis previo de la estrategia de los competidores, de sus fortalezas y de sus debilidades. Con esta información se anticipa la defensa realizando una serie de actuaciones proactivas para disuadir al competidor de iniciar un desembarco comercial en la plaza. Algunos ejemplos son campañas de fidelización de clientes, exhibiciones de fuerza con intensas acciones promocionales difíciles de igualar, buscar instrumentos legales para frenar la apertura de los establecimientos competidores, pactar condiciones especiales con los proveedores habituales o lanzar unos días antes de la apertura de un nuevo establecimiento competidor una sugerente campaña de liquidación de existencias que debilite el efecto novedad.
  • Defensa de posiciones: consiste en la creación de barreras de entrada a los competidores para frenar sus ataques y evitar daños en las ventas, en la imagen del negocio o de los productos. Dichas barreras pueden ser: lanzamiento de ofertas, mejorar el servicio al cliente, diferenciarse, reformar el establecimiento, rediseñar los productos, ampliar las inversiones en comunicación, disponer de productos exclusivos o utilizar marcas propias
  • Defensa activa: se trata de una respuesta con la que la empresa defensora asume un papel activo mediante el que realiza profundas transformaciones en su esquema de negocio para adaptarse a un nuevo escenario en el que el competidor atacante se desenvuelve bien, pero en el que no acostumbra a encontrar resistencias. Por ejemplo, ampliación de la gama de productos, traslado del punto de venta a una zona más comercial e incluso en frente del principal competidor para beneficiarse del tránsito que origina y diferenciarse con una oferta más atractiva.
  • Defensa de flancos: consiste en lanzar ataques abiertos sobre los puntos débiles del competidor en sus diferentes flancos, para que deba centrarse en su propia defensa, desgaste su moral atacante y, finalmente, desista de obtener un liderazgo en la plaza. Si por ejemplo, un competidor es muy agresivo en precios porque quiere posicionarse como el más barato, hay que atacarle por el lado del servicio o de la atención al cliente, ya que al buscar el liderazgo en costes no destina los recursos suficientes para dar el mejor servicio.
  • Guerra de guerrillas o de comandos: Consiste en hostigar al competidor en su propio terreno, aprovechando la capilaridad y flexibilidad de una red de tiendas (propias o asociadas), y mediante ataques rápidos, contundentes e inesperados difíciles de neutralizar. Por ejemplo, desde unos establecimientos de una cadena, seleccionados estratégicamente, se puede anticipar alguna de las campañas promocionales tradicionales del competidor rival para mermar su eficacia y debilitar su posicionamiento.
  • Contraataque: consiste en repeler la ofensiva del competidor con un ataque posterior en un momento en el que todavía está recuperando sus fuerzas. Por ejemplo, ofertar a un mejor precio el mismo producto o alguno de similares características al promocionado por la competencia, lanzar ofertas de marcas diferentes a las comercializadas por el competidor en sus promociones o lanzar una agresiva campaña de publicidad resaltando alguna faceta que la empresa tiene como fortaleza y que para el competidor es una debilidad.
  • Retirada estratégica: En el caso en el que la fuerza del competidor tenga tal magnitud que pueda ocasionar la derrota, e incluso el cierre del negocio, se puede plantear una retirada provisional para esperar el momento idóneo para plantar batalla. Es el caso de cadenas de tiendas que repliegan su estructura cerrando aquellos establecimientos más vulnerables y reduciendo sus costes al mínimo, o negocios que prefieren eliminar de su lineal las marcas que el competidor “invasor” utiliza como gancho en sus promociones.

Una guerra se gana batalla a batalla, día a día, posición a posición. La supervivencia, el territorio y el futuro, en el mundo empresarial, siempre están en juego.

En todas las confrontaciones, militares o comerciales, existen numerosas oportunidades para atacar o defender con éxito cualquier posición.

De hecho, el general, estratega y filósofo chino, Sun Tzu, a quien se le atribuye el famoso tratado sobre estrategia militar, El arte de la guerra, y cuyas enseñanzas se aplican actualmente en el mundo de los negocios, planteaba que “cuando el enemigo fortalezca su vanguardia, debilitará su retaguardia; cuando fortalezca su retaguardia, debilitará su vanguardia; cuando fortalezca su derecha, debilitará su izquierda. Si envía refuerzos por todas partes será débil por todas partes”.

La clave consiste en identificar esas oportunidades y diseñar la estrategia y las tácticas adecuadas para alcanzar los objetivos que nos propongamos y que sirvan para derrotar a nuestros rivales.

5 comentarios

  • 5 años ago

    Muy instructivo Javier, una vez más…
    En éste artículo hablas principalmente de las grandes cadenas, lógico cuando quieres conquistar extensos territorios. Pero los grandes damnificados suelen ser los pequeños comerciantes.
    Muchos de mis clientes son pequeños comercios, que para sobrevivir necesitan actuar en forma de guerrillas. Si en algún momento tienes alguna sugerencia que pueda trasladarles te lo agradecería (quizá te de incluso para un nuevo artículo).
    Al final haces referencia a Sun Tzu y su “Arte de la guerra”, un libro que tengo de cabecera porque también sirve en muchas ocasiones para el ámbito personal. Quizá si esos pequeños negocios lo leyeran podrían sacar conclusiones muy positivas y productivas.
    De nuevo, gracias
    Un abrazo

    • 5 años ago

      Buenas tardes Alejandro,

      me alegra ver tu comentario al post de Javier, que me viene como anillo al dedo, sobre un tema que conozco y me apasiona, la estrategia.

      Como se dice por ahí: “el tamaño importa” para lo bueno y para lo malo. En tu caso hablas sobre tus clientes que tienen un tamaño medio o pequeño, la mejor forma de luchar contra esto es buscar alianzas estratégicas que te permitan alcanzar un tamaño determinado para poder aplicar estrategias que por si sola una pequeña empresa no se podría plantear,ejemplo central de compras,… creo que Javier puede hablarnos largo y tendido sobre ello.

  • 5 años ago

    Muy buenas Javier,

    Felicidades por el post, ayer cuando vi el email ya tenía ganas de leerlo, como siempre has sido muy claro y la comparativa con la “guerra” excelente.

    A ver si podemos hablar más largo y tendido sobre estrategia.

    Un abrazo,

    Carlos del Val

  • 5 años ago

    Hola Javier,

    ¡Si Sun Tzu levantara la cabeza!, has fusionado a la perfección ambos mundos. Me pregunto que impacto acabará teniendo “lo digital” en todo esto.

    Santiago González

  • 5 años ago

    Hola Javier, ruego no tengas en cuenta la extensión de mí comentario, pues es fruto de las notas de “cuaderno de campo” a pie del distribuidor.

    En primer lugar ruego perdones mi comentario con tanto retraso, pues he tenido que viajar durante muchas fechas. Antes de salir vi tu correo y pensé que haría el comentario al regresar, pensando que sería mucho antes.

    Mi enhorabuena por el post, pues al igual que los anteriores es de calidad incluyendo la comparativa con la “guerra”.

    Por mi trabajo, vivo más el día a día de lo que ocurre en el mercado que me muevo y me voy a ceñir en mi comentario en los efectos que está realizando la crisis y también lo que muchos distribuidores no le dan tanta importancia como es el “cambio en la distribución” que está afectando a los establecimientos medios y pequeños, tanto como la crisis o más.

    Estos establecimientos tienen que pertenecer a una central de compras (más abajo indico los grandes defectos de las centrales y de sus socios o asociados). Sin la pertenencia a una central de compras, el presente está muy mal y considero que el futuro brillará por su ausencia.

    Disponer de una marca de distribución gestionada por la central. En la actualidad, los artículos de esta marca tienen que tener una extraordinaria relación calidad-precio y adaptarse el máximo posible a los productos que demanda el usuario o consumidor, pues este hoy no obedece a estrategias que hace unos años funcionaban. Busca su producto y lo compra donde sea. Este producto está situado en calidad ligeramente por debajo de las primeras marcas y muy por debajo en el precio, que es el que hace decidir hoy las compras. Algunos de estos distribuidores, han sido siempre muy partidarios de que no debía temblarles el pulso a la hora de fijar los precios a sus productos. Actualmente les está temblando la mente, pues no encuentran recursos para frenar la caída de la facturación, ya que de seguir así, se ven muy cerca de concurso de acreedores o el mismo cierre. Es preciso haberse adaptado a la exigencia del mercado.

    Deberán disponer del máximo de productos de vanguardia que les permita su economía y la zona de distribución.

    Importante: Los empleados deben estar especialmente motivados, no sólo para atender muy bien a los posibles compradores (hoy lo realizan todos), sino con su actitud muy positiva, “seducir comercialmente” a los mismos, no sólo para que vuelvan a la próxima compra, sino para que a través de la compra realizada, estén muy satisfechos llegando incluso a ser algo más felices.

    Tienen que vender de tal forma la “marca interna” que colabore a que los empleados lleguen a sentirse seguros laboralmente, aumente su confianza en la empresa que desarrolla el trabajo y de alguna manera sienta más seguridad laboral. Esto le ayudará a motivarse y de todos es sabido que la buena motivación es el carburante del cerebro. Este empleado aumentará especialmente su rendimiento de calidad.

    De interés distribuir una marca fuerte a nivel nacional, ya que le ayudará a vender los artículos que más le interesen al distribuidor.
    Reinventarse adaptándose totalmente al mercado, sin abandonar la idea que la “columna vertebral” en este momento es el precio.

    Con relación a las centrales de compra, las hay que funcionan muy bien, pero existen bastantes sin una unidad de criterio, actuando en muchas ocasiones los socios por su cuenta directamente con los proveedores, pudiendo decir claramente que en algunas centrales de compras hay socios o asociados que practican el asociacinismo en lugar del asociacionismo, lo cual afecta directamente al buen funcionamiento de la propia central. Creo Javier, que también sabes mucho de asociacinismo.

    Se me queda por desarrollar la situación anímico-emocional de algunos distribuidores, en los que claramente tienen preocupación, miedo y resulta que las decisiones que se toman a partir de una situación de miedo, por lo general no son las más adecuadas y en muchos casos son decisiones equivocadas que tanto perjudican a sus empresas. Pero esto daría para otro artículo.

    Un abrazo.

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