Gestión horizontal

18 noviembre 2008

Vivimos en un mundo cada vez más global, en el que la interrelación entre las personas hace que se compartan problemas comunes y que se busquen soluciones similares para afrontarlos. Por eso, la capacidad de reacción de gobiernos, empresas y personas ante cualquier circunstancia adversa se reduce a periodos temporales que rozan la inmediatez.

Al igual que civilizaciones anteriores eligieron a Dios como el núcleo de todas las cosas o movimientos culturales como el Renacimiento situaron al hombre en el núcleo de la creación, nuestro momento histórico ha elegido la Información como centro del Universo.

La Sociedad de la Información ha sustituido sigilosamente a la Sociedad Industrial. La comunicación es el eje sobre el que giran todos los cambios a una velocidad de rotación que se acelera constantemente. Internet es el máximo exponente de la capacidad del hombre para difundir información en cualquier rincón del mundo.

Nuestro planeta se está tiñendo de interculturalidad, como resultado de los continuos fenómenos migratorios que trasladan personas desde los países más pobres a lugares donde los sueños pueden hacerse realidad. Poco a poco se derriban barreras históricas que han separado países, razas y personas. La última, la elección de Barack Obama como primer Presidente de raza negra en la historia de los Estados Unidos.

Las tradiciones más fuertes se imponen sobre las más débiles y las más “comerciales” sobre las que no venden nada. La celebración creciente de Halloween, la llegada de Santa Claus a más hogares, o la inclusión de la Oktoberfest en algunas fiestas locales son tan solo algunos ejemplos de la invasión de otras costumbres.

Medio mundo se lamenta por el deterioro de un planeta que hay que cuidar, mientras otro medio piensa cómo obtener un rendimiento económico del calentamiento global y en abrir nuevas rutas comerciales por zonas que hoy todavía son gélidas e intransitables. Por fortuna, la mayoría tenemos una mayor sensibilización por el medio ambiente y creemos en un desarrollo sostenible.

Las empresas han tomado caminos opuestos. Las grandes son cada vez más grandes, llegando incluso algunas de ellas a ejercer una poderosa influencia sobre gobiernos y países. Las pequeñas sufren los efectos de un mundo global que devora a las menos capacitadas para competir y elimina todas las estructuras ineficientes que encuentra a su paso.

Dentro de un tejido empresarial que está en constante evolución y repleto de incertidumbres, muchos directivos de empresas demuestran una enorme capacidad de adaptación ante la vorágine de cambios. Gestionan en vivo y en directo, ante cualquier circunstancia que se presente. Es el live management, una tendencia que exige profesionales altamente cualificados, con mentalidad global y con capacidad de tomar decisiones en el momento y en el lugar del mundo en el que se encuentren. Son profesionales que saben interpretar adecuadamente su momento en el tiempo y son capaces de dar una respuesta eficaz a las nuevas exigencias de un entorno cada vez más complicado.

En este panorama, emergen con fuerza dos tipos de entidades empresariales, las verticales y las horizontales.



Estados Unidos vs. Unión Europea

Para ilustrarlo, utilizaré un ejemplo que compara a Estados Unidos con la Unión Europea.

Estados Unidos es, como su propio nombre indica, el resultado la unión de 50 estados. Su población supera los 302 millones de habitantes. La moneda de curso legal es el dólar estadounidense ($, USD). Al contrario de lo que muchas personas puedan pensar, no tiene lengua oficial, aunque el idioma más hablado es el inglés. Su PIB alcanza los 13.790.000 millones de dólares estadounidenses, lo que significa que su PIB per cápita es de 45.662 dólares. Llama la atención el lema que motivó la unión en 1789, E Pluribus Unum (De muchos, uno). Más adelante se añadió otro lema que es In God we trust (En Dios confiamos). Por último, su forma de gobierno es una república federal democrática que tiene su capital en Washington D.C.

Por su parte, la Unión Europea está compuesta por 27 países miembros, con una población conjunta de 497 millones de habitantes. La moneda común es el euro (€, EUR), aunque no todos la comparten. Es una Torre de Babel con 23 lenguas oficiales, más algunas lenguas locales y dialectos que todavía no han solicitado su oficialidad. El idioma más hablado es el alemán. El PIB europeo ronda los 18.493.000 millones de dólares, lo que dividido entre sus habitantes arroja un PIB per cápita de 37.209 dólares. El lema que inspiró la Unión fue “Unidos en la diversidad”. Finalmente, la forma de gobierno es una unión supranacional que tiene varias sedes, Bruselas, Estrasburgo y Luxemburgo.

Dos potencias equiparables que responden a dos modelos de gestión totalmente opuestos. Los Estados Unidos podrían ser el máximo exponente de las organizaciones de tipo vertical y la Unión Europea, la referencia de las organizaciones horizontales.

Formatos verticales vs. formatos horizontales

Los formatos verticales responden al modelo tradicional de empresa, en el que uno o varios propietarios dirigen a un equipo de personas que se estructuran jerárquicamente para ir asumiendo diferentes tareas que conduzcan al cumplimiento de los objetivos definidos por la propiedad de la empresa.

Los formatos horizontales son organizaciones que surgen de la unión de varios empresarios que operan en un sector determinado de forma individual y que deciden unirse para generar una serie de sinergias en sus procesos críticos que les permitan lograr sus objetivos globales e individuales.

Veamos un ejemplo concreto. Decathlon, es una empresa que fue fundada en 1976 y que está integrada dentro del Groupe Mulliez, uno de los grupos empresariales más importantes de Francia.

Decathlon tiene 405 puntos de venta en 17 países, 57 están en España. Su facturación global asciende a 4.500 millones de €, de los cuales 900 millones los realiza en nuestro país. Su slogan es “Siempre en forma”.

Por otra parte, la empresa Intersport es una Sociedad Cooperativa, formada por más de 5.000 detallistas, que fue fundada en 1968. Después de 40 años, dispone de 5.049 establecimientos en 35 países del mundo, de los cuales 350 están implantados en España. Su cifra de negocio asciende a 8.370 millones de €, de los que 285 corresponden al mercado español. Es el líder mundial del sector.

Diferentes formatos, e incluso diferentes modelos de negocio. Pero ante el consumidor una apariencia similar, y un deseo común de ofrecer a sus clientes lo mejor para que puedan practicar su deporte favorito.

La gran diferencia entre ambos modelos está en la forma de organizarse internamente y de gestionarse para alcanzar sus respectivos objetivos. Decathlon lo hace en vertical, Intersport en horizontal. Ambos son referentes de éxito.

Al contrario de lo que puede parecer, los formatos horizontales y verticales se complementan perfectamente en los mercados en los que compiten. Un formato no tiene por qué representar una amenaza para el otro, sino que puede ser una oportunidad que favorezca, indirectamente, el desarrollo conjunto en un mercado.

El dinamismo que tienen las empresas verticales en la introducción de nuevos productos, por ejemplo, hace que las horizontales amplíen su surtido a continuación, lo que incrementa su volumen de negocio.

Por su parte, la capilaridad de las organizaciones horizontales y la diversificación de riesgos entre muchos propietarios propician una mayor estabilidad en los mercados que los verticales aprovechan para hacer crecer su participación en el mercado con planteamientos más arriesgados.

En suma, el fabricante necesita ambos modelos para distribuir sus productos. Ambos le dan volumen y cuota de mercado. Los verticales de una forma más inmediata y los horizontales en el transcurso del tiempo.

Generalmente, la llegada de operadores verticales a un sector suele tener como consecuencia la profesionalización de los horizontales que operaban en él, lo que da origen a organizaciones más eficientes, más competitivas y más visibles para el consumidor.

Entre los sistemas verticales destacan las cadenas sucursalistas y las franquicias.

Entre los sistemas horizontales cabe resaltar a las Centrales de Compra y Servicios, las cadenas voluntarias, las cooperativas, las galerías comerciales, los mercados y las asociaciones locales de comerciantes.

Verticalizar el modelo horizontal

Hay sectores en los que algunos operadores horizontales han pretendido verticalizar su modelo de negocio, cambiando su morfología, es decir, mutando en forma y estructura. Esto quiere decir que han intentado cambiar su filosofía y centralizar estructuras y equipos humanos. La experiencia suele ser siempre negativa, dado que dichas transformaciones suelen colisionar con los intereses de los asociados, que son los verdaderos propietarios de la organización.

Para verticalizar un formato horizontal hay que trabajar únicamente en la fisonomía, es decir en dotar a la organización de un aspecto exterior más vertical, sin pervertir el modelo de organización. Esto significa que para fomentar una apariencia única ante el consumidor hay que homogeneizar la gestión de determinados procesos críticos, sin olvidar que se está actuando en representación de un colectivo de empresarios.

El asociacionismo incrementa la competitividad de las pymes

Es habitual referirse a grandes y pequeños al hablar de formatos verticales y horizontales. Las grandes cadenas frente a las pymes asociadas.

Por fortuna, la capacidad de adaptación al cambio hace que los grandes no se “coman” siempre a los pequeños, sino que sean los más rápidos los que se “coman” a los más lentos.

La capacidad de las pymes de asociarse para sumar esfuerzos y compartir ideales, da origen a respuestas colectivas que incrementan su competitividad.

El asociacionismo implica la unión de varios empresarios. Todos los asociados conservan su personalidad jurídica individual y ninguno pierde la titularidad de sus empresas. Se reparten el mercado por zonas geográficas. Desde la Central se prestan servicios de valor añadido a sus asociados. Y suelen operar bajo una misma marca comercial.

Las empresas que operan bajo este modelo suelen buscar un equilibrio entre la gestión centralizada y la autogestión de sus asociados. Una de las claves de la matriz que asume el liderazgo de este tipo de organizaciones es diferenciar entre una dirección por procesos y una dirección por tareas. La primera es la más apropiada para hacer confluir los intereses de muchos empresarios. La segunda, es útil para dirigir equipos humanos asalariados, pero no sirve para el modelo asociacionista,

Existen numerosos ejemplos de pymes que se asocian, creando Centrales de Compra y Servicios, para ser más competitivas en su sector: Cealco, BigMat, Toy Planet, Jardinarium, Base Detall Esport, Grupo IFA, Sett Grup Office

La mayoría de las empresas horizontales se integran en la Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios, ANCECO, asociación fundada en 1998 que cuenta con más de 50 socios de 18 sectores distintos, quienes aglutinan a 128 centrales. Éstas representan alrededor de 30.000 establecimientos, fábricas y mayoristas en toda España, y totalizan una facturación conjunta anual de más de 30.000 millones de euros. Esta cifra constituye más del 65% de la facturación global de las casi 400 centrales censadas en España.

Hace unos meses escribí un artículo, “Asociacinismo vs. Asociacionismo”, con el que trataba de diferenciar entre los valores que deben mover el asociacionismo y los riesgos a los que tiene que hacer frente, y que bauticé con el concepto “asociacinismo”.

Claves de la gestión horizontal:

La gestión de empresas horizontales requiere que se tengan en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Vigilar permanente el entorno, los agentes sectoriales y el mercado. Todo lo que está alrededor de la empresa está en constante mutación. Hay que interpretar adecuadamente todo lo que ocurre y prever lo que ocurrirá para orientarse siempre en la dirección correcta.
  2. Ser una organización y no simplemente un conjunto de empresas. Esto quiere decir que hay que crear una normativa interna que distinga entre qué es obligatorio para todos sus componentes y qué es recomendable.Así mismo, dedicar la máxima atención a los miembros del grupo. La gestión debe dar respuesta a sus necesidades comunes y favorecer el desarrollo colectivo.

    El equipo de gestión que trabaja desde la central al servicio de los miembros debe estar compuesto por profesionales que comprendan la tipología de la organización para la que trabajan y que actúen con la coherencia profesional que ello requiere.

    Todos los miembros deben compartir una estrategia común que tenga su origen en la confluencia de intereses pero que su destino final sea el logro de unos objetivos comunes que favorezcan la competitividad del colectivo.

    Dicha estrategia debe difundirse en cascada entre todos los miembros de la organización, para que discurra desde el Consejo de Administración hasta el asociado más recóndito que pueda haber.

  3. Seleccionar las fórmulas de expansión más apropiadas para cada organización. Las posibilidades son muchas, crecimiento orgánico o vegetativo, por nuevas aperturas de establecimientos, por asimilación de nuevos miembros, por diversificación hacia nuevas líneas de negocio o por colaboración o fusión.Hay que eliminar vetos y barreras que frenen el crecimiento, creando normas sencillas que no concedan privilegios a determinados miembros, pero que protejan los intereses de los más involucrados con las directrices estratégicas aprobadas por el colectivo.
  4. Gestionar eficientemente los procesos críticos. Hay que identificarlos y generar sinergias en torno a ellos. Cada sector y cada empresa tiene unos procesos clave que deben ser gestionados con eficiencia. Pueden ser: Compras, Logística, Administración, Sistemas de Información, Marketing, Comercial, Servicio Post venta, Formación…

Factores clave de éxito

Los factores que determinan el éxito de una organización de tipo horizontal son:

  • Invertir en la marca, ya que es el referente conceptual de la cadena, y en la promoción de los Puntos de Venta, puesto que es el referente físico que conecta con el consumidor.
  • Prestar al asociado servicios que incrementen el valor aportado al cliente
  • Desarrollar e implementar las más modernas herramientas de gestión.
  • Agrupar el mayor volumen de negocio conjunto que sea posible, sin que ello signifique perder la coherencia estratégica de la misión que motivó la creación de la empresa.
  • Alcanzar una amplia cobertura geográfica que permita desarrollar acciones de promoción masiva que incrementen la notoriedad y obtener el posicionamiento deseado.
  • Centralización de las compras estratégicas. Una excesiva dispersión en compras debilita la posición de la cadena ante el proveedor.
  • Profesionalización de los gestores. Hay que propiciar la formación continua de todos los profesionales que componen la organización, tanto a nivel presencial como online.
  • Fomentar el sentimiento de pertenencia entre los componentes de la empresa, lo que incrementará la fidelidad y facilitará que la mayoría se adhieran voluntariamente a las directrices estratégicas definidas por la organización.
  • Exigir compromiso y disciplina a todos los niveles.

Los mecanismos de decisión de compra del consumidor no distinguen entre formatos verticales ni horizontales. Los consumidores se identifican con determinadas marcas porque valoran aspectos como el servicio, el precio, el surtido, la calidad de los productos, el ambiente del establecimiento y, en general, la respuesta que cada marca da a sus necesidades.

Son las empresas las que tienen que adaptar su modelo de negocio a las tendencias del mercado, sin perder su personalidad.

5 comentarios

  • 9 años ago

    Apreciado Sr. Panzano,

    No tenemos el placer de conocernos personalmente, después de la lectura de su artículo, me ha parecido obligatorio y necesario enviarle algún tipo de felicitación por escrito. A menudo trabajamos y no sabemos el eco que ha tenido nuestro trabajao,no he querido que esto sucediera.
    Simplemente enhorabuena.

    Sin otro particular reciba un saludo.

    Sergi García

  • 9 años ago

    Te felicito por el articuo aunque es un poco largo con demasiados detalles per es muy util

  • 7 años ago

    Dice el refrán, “nunca es tarde si la dicha es buena”
    Hace mucho tiempo que su artículo esta publicado, pero es ahora cuando he tenido la “dicha” de leerlo. Quizás Vd. ya no reciba mi correo o no lo lea, pero al menos quiero dejarle constancia que me ha resultado muy ilustrativo y le felicito por ello.
    Muchos saludos
    Francisco Cordobés

  • Pere Ribera
    7 años ago

    Estimado Sr. Panzano

    Para empezar, siempre es agradable encontrar personas que tratan de explicar los beneficios que aportan la gestión horizontal. Si cierto que aprendemos de los errores, hay que ser criticos desde los dos puntos de vista (la dualidad…), y a mi entender, la gestión de los recursos humanos es todo un reto y sobretodo la base de un buen planteamiento y estragegia de empresa.
    Si no tomamos conciencia de hacia dónde nos queremos dirigir a nivel global, no entenderemos el fondo de nuestra labor individual… y si queremos gestionar la competencia informacional de todos los miembros de un organización…. hay algo que debemos canviar… y es uno mismo!!! Tenemos demasiada influencia del modelo paternalista a demás de una supuesta ley de mercado, que a mi forma de ver, no regula nada… enfín.. que así nos va…
    Ahora bien…. aprendimos la lección en tanto nos dimos cuenta que prevalece lo interno a lo externo.. toma conciencia de que eres y que puedes ofrecer y entonces tendrás un sentido práctico y de crecimiento personal absolutamente necesário para desarrollar cualquier organización horizontal…
    Allí está el principal reto de estás empresas: tu eres más que las tareas que desempeñas… que tienes que ofrecer??? va ligado com una definición exaustiva del mercado común, excepcional…i no competitivo.. para mi el gran cambio… y es que la tierra no da para más.
    Grácias…. la lectura de su articulo a enriquecido mis conocimientos.
    le mando un afectuoso saludo

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