La re-evolución del retail

26 mayo 2014

Hace ocho meses Manuel abrió una zapatería especializada en calzado para niños.

Las primeras semanas fueron muy intensas. La apertura había generado gran expectación en el barrio y su promoción de lanzamiento con motivo de la vuelta al cole, “Equipa2 para el cole” fue un rotundo éxito que le llevó a romper stocks y quedarse sin alguno de los modelos de más demanda. Manuel tuvo la genial idea de regalar una mochila escolar por lote de zapatos más zapatillas de deporte comprados. Para difundir esta promoción había bombardeado los buzones de los barrios de la ciudad en los que habitan más escolares, y como los tiempos no están para perder oportunidades, muchos padres decidieron que merecía la pena cambiar de zapatería y conocer la nueva zapatería.

Como había recabado información de todos sus clientes, en Navidad lanzó la campaña “Los Reyes Magos se llevarán tus zapatos”, una oferta dirigida a la base de clientes con descuentos especiales por reciclar los viejos pares de zapatos a cambio de otros nuevos para regalar con motivo de la noche de Reyes. Fue otro rotundo éxito que congregó largas filas de clientes delante del establecimiento y que desbordó la capacidad del local para almacenar el calzado reciclable.

Esta iniciativa fue premiada por las autoridades locales por considerar que era un ejemplo de cómo el pequeño comercio podía contribuir con el reto colectivo de proteger el medioambiente. La notoriedad que proporcionó al establecimiento la difusión de la noticia en los medios de comunicación atrajo clientes de toda la región.

En estos momentos Manuel está estudiando la posibilidad de abrir nuevos establecimientos, convertir su negocio en franquicia, diversificar para llegar a otros públicos o adentrarse en el mercado online digitalizando su modelo de negocio para acercarlo a todos los rincones del país. Sabe que el éxito no es eterno. Antes o después aparecerán nuevos competidores en su ciudad o en su barrio que atraerán la atención de su clientela. Para que ese momento tarde el llegar deberá ser muy proactivo y reinventarse cada día. No hay espacio para el apoltronamiento.

La crisis como excusa

En la historia de Manuel no se habla de la gran excusa colectiva de los últimos años, la crisis. Muchos empresarios como Manuel han visto languidecer su negocio, e incluso muchos han cerrado sus puertas después de décadas de actividad. La crisis acabó con ellos.

¿La crisis?, o ¿quizá fueron el acomodamiento y la incapacidad para renovarse permanentemente lo que hicieron vulnerables a sus negocios?

Lo cierto es que el paisaje comercial de nuestras ciudades se transforma constantemente. Apenas tenemos tiempo de percibir la relevancia de los cambios que se van sucediendo y que progresivamente configuran una oferta cada vez más seductora para el consumidor.

Los cierres de establecimientos se olvidan fácilmente con la apertura de otros nuevos. Los recién llegados siempre traen aire de renovación a las zonas comerciales, así como originales formas de ofrecer los productos y servicios de siempre (alimentos, ropa, mobiliario, libros, electrodomésticos, aparatos electrónicos, etc. o servicios relacionados con la salud, la belleza o el entretenimiento, etc.).

La nueva propuesta siempre resulta más interesante. Por lo menos, al principio. La curiosidad ante la novedad atrae la atención del consumidor. Si además, la experiencia de consumo le resulta sugerente, probablemente le atrape para siempre. ¿Para siempre? No. Tan solo hasta que surja otra propuesta de valor en forma de producto, servicio, precio, forma de venta, comunicación que supere lo anterior.

Y seguro que eso ocurrirá.

El consumidor, consciente o inconscientemente, disfruta con ese proceso, ya que realza su papel de decisor.

Pero, ¿y el comerciante? ¿Se da cuenta de que ese proceso de renovación está ocurriendo y de que le afecta muy directamente?

Mientras las grandes cadenas ejecutan planes de negocio perfectamente definidos y estructurados, el pequeño comercio se agazapa en su especialización y en la capacidad de prestar servicios muy personalizados a sus clientes.

Los primeros, los grandes, tienen un sistema de alertas que le pone en guardia ante cualquier cambio que suceda en el entorno o de cualquier movimiento extraño de su competencia. Los segundos, los pequeños, se valen tan solo de su instinto emprendedor y de su buen hacer.

En cualquier caso, tanto unos como otros deben estar siempre atentos y vencer a su principal enemigo: el acomodamiento en su zona de confort.

El ciclo del retail

El profesional del retail pasa por diferentes etapas desde que proyecta su negocio hasta que lo cierra por el motivo que sea (en el caso de que lo cierre). Esas etapas son:

  • 1. Apertura: el retailer innovador. En esta primera fase, la ilusión de emprendedor le estimula a aportar en su proyecto comercial algo que le diferencie de lo ya existente y que previamente ha analizado. Arranca el reto con un establecimiento centrado en una serie de aspectos que considera fundamentales (core business): un surtido básico, una política de precios atractiva y una decoración del establecimiento en la que se ha cuidado todos los detalles.
    A través de un servicio muy enfocado a satisfacer las necesidades de cada uno de sus clientes y a resolver cada situación concreta que vaya surgiendo, está convencido de que será capaz de atraer nuevos clientes y fidelizarlos.
    Al principio, está receptivo ante cualquier sugerencia de su clientela, pendiente del estado del local (surtido, orden, limpieza, publicidad, etc.), negocia mejores condiciones de compra con sus proveedores para ampliar su margen y se esfuerza por incorporar marcas prestigiosas que eleven la calidad de su oferta y la percepción de su negocio.
    La apertura ha aportado algo diferente al barrio, al centro comercial o a la ciudad. Se siente innovador. Sus clientes así le perciben. Las ventas crecen día a día. Al cerrar cada noche revisa todo, analiza con detalle los indicadores de la actividad de la jornada, planifica el día siguiente, piensa en nuevas ideas que mejoren su negocio e incrementen su número de clientes.
    Poco a poco va amortizando la inversión que ha realizado para convertir su sueño en realidad.
  • 2. Afianzamiento: el retailer tradicional. Con el paso del tiempo, el comercio va fidelizando una cartera de clientes, su relación con los proveedores es estable y fructífera, el surtido es más extenso, los márgenes más amplios y ofrece servicios cada vez más sofisticados a sus clientes (financiación, extensiones de garantías, entrega en el mismo día, instalación gratuita, etc.).
    El comerciante se siente ya un referente del barrio, del centro comercial o de la ciudad. Pero quiere seguir creciendo, quiere seguir mejorando la propuesta de valor dirigida a sus clientes.
    Sus ventas alcanzan una dimensión que le hacen plantearse ampliar su negocio con la contratación de más empleados, con una superficie adicional que le permita diversificar hacia nuevas marcas o familias de producto, e incluso se plantea la apertura de nuevos puntos de venta que conviertan su negocio en una cadena de establecimientos.
  • 3. Vulnerabilidad: el retailer maduro. El tiempo va pasando y la satisfacción por el éxito obtenido puede hacer que, el que un día fue un emprendedor visionario, no haya visto (o no haya querido ver) la oferta alternativa que se ha ido configurando progresivamente a su alrededor. Algunos negocios próximos han renovado el establecimiento, otros han contratado personal más capacitado para prescribir sus productos y otros han inaugurado tiendas que ofrecen productos sustitutivos o marcas cuya demanda está creciendo entre los clientes más jóvenes. El acomodamiento le ha convertido en un comerciante conservador, ya que es reacio a acometer cambios. Se justifica diciendo que “los cambios no son necesarios, ya que el éxito le vino haciendo lo que mejor sabe hacer”.
    Las ventas comienzan a resentirse. Y con la caída de ventas asoman los primeros números rojos. Pero estos números rojos nada tienen que ver con los de los primeros años, aquellos que reflejaban la inversión inicial y que seguramente amortizó antes de lo previsto.
    Ahora, las primeras pérdidas alertan de que la estructura del negocio quizás sea algo pesada y deba aligerarse. Además, la capacidad de respuesta ante las agresiones comerciales de los competidores ha disminuido.
    Irremediablemente, comienza la fase de aceptar que el negocio ha alcanzado el máximo de su potencial (en términos de cifra de negocio y rentabilidad) y está empezando a retroceder hacia posiciones menos favorables.
    El comerciante se siente vulnerable ante la oferta de otros competidores. Corregir la situación requiere una gran inversión, mucho esfuerzo y unas ideas nuevas que cree que no será capaz de concebir para adaptar su negocio a las nuevas exigencias de su mercado.
    El declive ha iniciado su cuenta atrás.

Llegado a este punto, puede ver como su negocio languidece, echando la culpa a factores externos como la crisis, el cambio de gustos del consumidor, la falta de colaboración de los proveedores o las agresivas prácticas comerciales de los competidores; o, por otra parte, puede replantearse todo lo realizado hasta la fecha y reinventarse completamente.

Si elige el camino cómodo, el negocio desaparecerá en poco tiempo. En cambio, si elige el camino de volver a emprender de nuevo, probablemente su negocio renazca con un nuevo enfoque y vuelva a atraer la atención de los consumidores, que siempre están ávidos de novedades.

  • 4. Reinnovación: el retailer reemprendedor. Esta fase, que para el retailer representa una auténtica oportunidad de agarrarse al mercado, debe iniciarse poniendo el foco en el consumidor. Además, de tener muy claro qué se va a comercializar, hay que redefinir a qué tipo de cliente hay que dirigirse en la nueva etapa. Puede coincidir o no con la actual cartera de clientes.
    A partir de ahí hay que trabajar en aspectos como el rediseño del establecimiento (o de la cadena); definir las categorías de producto que van a configurar el nuevo surtido y los servicios que van a conformar la nueva propuesta de valor que se va a trasladar al público objetivo; diseñar una estrategia de precios que de respuesta a las exigencias del entorno competitivo actual; desarrollar procesos internos más eficientes; implantar las tecnologías necesarias para optimizar la gestión del negocio; impulsar una estrategia multicanal para comercializar los productos también en canales online, como el ordenador o el teléfono móvil; y diseñar como debe ser la experiencia de cliente para que el acto de comprar en el establecimiento sea inolvidable y los resultados de la empresa excepcionales.
    Sólo reemprendiendo, es decir, volviendo a emprender de nuevo, el retailer podrá corregir los errores en los que había ido incurriendo con el paso del tiempo e introducir nuevos conceptos a los que había ido renunciando por instalarse en un acomodamiento ficticio.

De este modo, se completa la primera vuelta del ciclo del retail. Pero no acaba allí. El negocio, con el comerciante al frente o con sus sucesores, volverá a incurrir en las fases de afianzamiento y vulnerabilidad, y nuevamente tendrá que reinventarse para evitar ser devorado por los competidores o rechazado por una clientela insaciable de innovación

La clave del éxito

El término retail hace referencia a todas las empresas que se dedican a la comercialización de productos y servicios, abarca todos los establecimientos comerciales, se ubiquen en centros urbanos, en la periferia, en enormes centros comerciales o, incluso, en internet.

El dominio de los grandes operadores o de los llamados “category killers” y la proliferación de cadenas de distribución y redes de franquicias amenazan el futuro de los pequeños operadores, los cuales encuentran en la especialización una estrategia perfecta para enfrentarse a las adversas condiciones del mercado y renovarse ante el consumidor. Pero los primeros deberán estar muy atentos, porque la creciente demanda de productos comercializados a través de internet, puede dar lugar a nuevas fórmulas de retail que amenacen su posición en el mercado. E incluso, las nuevas tendencias del retail pueden reforzar a operadores, antes amenazados, pero que han sabido reemprender a tiempo el camino de la competitividad.

Este proceso de re-evolución continua constituye la clave del éxito del retail.

3 comentarios

  • Gerardo Ramirez Ruiz
    3 años ago

    lo clavas Javier. como siempre¡¡¡¡¡

  • Luis
    3 años ago

    Que bien sintetizada la realidad del PdV en 4 tipos, me encanta el resumen. Felicidades por esa capacidad de síntesis y ese análisis tan bien esquematizado.

    Mi reflexión al acabar de leer el artículo me lleva a pensar sobre los porcentajes en los que estarían cada uno de los PdV del sector electro en cada uno de las 4 etapas del ciclo que describes… Qué podría ser? Un 5%; 25%; 65% y 5% respectivamente?

    Ójala este artículo pueda generar reflexiones y a corto plazo hablaramos de un 5%; 65%; 0% y 30% respectivamente… ÓJALA!!!

  • 3 años ago

    Buenos días Javier, como siempre un artículo de mucha actualidad y que algunas medidas que expones tendrían que ser rápidamente aceptadas, por la mayoría de pequeños comercios. Enhorabuena.

    Me gustaría, no sé si lo conseguiré, exponer con información de pie de calle, de mi sector, las dos tendencias de la distribución: Dsitribución Tradicional (en ella no incluyo sólo a pequeños comercios, sino a la mayoría de distribuidores sean pequeños o grandes). Distribución Moderna.

    Dentro de la distribución Tradicional, considero importante destacar: Conoce lo que necesita su negocio y sus clientes. Aprovecha el mayor valor de los negocios, como son las personas. Gestiona bien el tiempo. Negociaciones con sus proveedores, las realiza bien.

    Conoce lo que necesita su negocio y sus clientes. Para no prolongar excesivamente este comentario, me limitaré a comentar si o no. En esta pregunta NO.

    Aprovecha el mayor valor de los negocios, como son las personas. NO

    Gestiona bien el tiempo. NO (muchos trabajadores, pasan mucho tiempo “ocupados” no trabajando y mucho menos trabajando para colaborar en conseguir los proyectos y metas de la empresa.

    Negociaciones con sus proveedores, las realiza bien. NO Trabaja con los mismos proveedores de siempre. No puede seleccionar a proveedores. Es más los que actúan como “buques insignia” presionan cada día más a sus distribuidores y en muchas ocasiones el futuro del negocio es el mismo del de sus proveedores de siempre, que normalmente no están ofreciendo en estos últimos años, el producto que demanda el consumidor.

    Aquellos distribuidores que no reemprendan o reinventen como indicas tu, su negocio, les espera un futuro muy incierto, por no utilizar otras palabras. Cuando no se sabe a donde se va, se puede avanzar hacia cualquier dirección.

    Distribución moderna: Conoce lo que necesita su negocio y sus clientes. Aprovecha el mayor valor de los negocios, como son las personas. Gestiona bien el tiempo. Negociaciones con sus proveedores las realiza bien.

    Conoce lo que necesita su negocio y sus clientes. Sí, perfectamente.

    Aprovecha el mayor valor de los negocios, como son las personas. Sí, cada día mejor.

    Gestiona bien el tiempo. Sí. Todos sus trabajadores conocen y actúan para conseguir objetivos y metas de la empresa.

    Negociaciones con sus proveedores las realiza bien. Si, muy bien. Cada año cita a tres posibles proveedores, le pasan sus ofertas y posteriormente con las ofertas en la mano, deciden que empresa es la más innovadora, cuál les dará mejor servicio y también que los precios estén dentro de los precios de mercado. Es decir, muy buenos precios. Totalmente al contrario que la distribución tradicional.

    Al verme condicionado por no extender el escrito, no sé si se me entenderá bien lo que se vive en la calle, lo que viven los distribuidores tradicionales, amenazados fuertemente por la distribución moderna, que tiene buenos progresos y cada día nos encontramos con nuevas aperturas de grandes superficies, ofreciendo muchas ventajas para el usuario, que no las ofrecerá posiblemente nunca la tradicional.

    Saludos, Javier y sigue elevando tu extraordinario nivel de profesionalidad y por supuesto también como persona.

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