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Me gusta el tenis.

Además de practicarlo, suelo ver a los chavales entrenar en las pistas. Siguen siempre las mismas pautas de aprendizaje: golpe de drive, golpe de revés, volea, smash, servicio y globo. Esos golpes resumen la técnica o el funcionamiento del juego. Si se dominan, se puede jugar perfectamente.

El resto consiste en conocer la pista y sus límites, saberse colocar, adaptar el cuerpo a cada tipo de golpe y respetar las reglas del juego. Si se juega a dobles hay que compenetrarse con el compañero, es decir, prever sus reacciones, confiar el uno en el otro y comprometerse con el objetivo común.

Y entrenando mucho estamos preparados para competir. Sólo queda estudiar a los rivales y decidir la mejor estrategia para ganar los partidos.

Esta reflexión es un método de análisis muy sencillo: simplificar para comprender. Si intentamos buscar los aspectos más esenciales de cualquier actividad lúdica, social, deportiva o profesional podemos llegar a una serie de conclusiones que nos permitirán aprender su mecanismo básico para posteriormente aprehenderlo, es decir, hacerlo nuestro.

En cualquier empresa o en cualquier profesión ocurre lo mismo. También en las Centrales de Compra y Servicios. Hay que conocer el funcionamiento básico del negocio, conocer el sector y los agentes que lo componen, las reglas que lo rigen y construir unas relaciones basadas en la confianza y el compromiso entre los componentes de la asociación. Ese es el espíritu básico del asociacionismo.

El asociacionismo

El concepto de asociacionismo implica la unión voluntaria y libre de personas físicas o jurídicas para orientar su actividad hacia un fin común o hacia la satisfacción de determinadas necesidades sectoriales o territoriales.

Con ese espíritu se constituyen muchas organizaciones, instituciones y Centrales de Compra y Servicios.

Sobre el papel, cualquier proyecto asociacionista resulta atractivo e ilusionante. Pero una de las claves que determinarán el éxito o el fracaso de la asociación es la actitud de sus componentes. Si el proyecto se construye sobre la confianza y el compromiso de los miembros tiene muchas posibilidades de prosperar. Sin embargo, si la actitud de los componentes tiene tintes que rayan el individualismo, el egocentrismo e incluso el cinismo empresarial, el fracaso está garantizado.

A este tipo de uniones superficiales e interesadas le llamo “Asociacinismo”.

Estoy convencido de que las Centrales de Compra y Servicios son una fórmula societaria idónea para que pequeños y medianos empresarios cooperen para mejorar su posición competitiva en su sector y en el mercado.

Pero también soy realista y veo cómo muchas de estas empresas se atascan por no afrontar sus retos con determinación o por permitir que los componentes más reacios e individualistas impidan seguir avanzando. Los intereses individuales de los miembros pueden más que los objetivos colectivos. Son empresas sin futuro en manos de empresarios y directivos a los que muchas veces se les escapa el presente sin ser conscientes de ello.

Síntomas de “Asociacinismo”

A continuación quiero enumerar los principales síntomas de “Asociacinismo” que he detectado en algunas de estas empresas que operan en diferentes sectores:

  • Cortoplacismo. Adoptan decisiones en términos de inmediatez, para obtener resultados en el menor tiempo posible. La estrategia no existe. Esta miopía lleva a directivos y accionistas a caer en errores de bulto como:
    • Orientarse al beneficio económico exclusivamente
    • No alinear sus estrategias individuales en una misma dirección.
    • No invertir en su propio futuro
    • Intentar conseguir que sea el proveedor quien pague sus ineficiencias
    • Aprovecharse del esfuerzo colectivo en beneficio propio
    • Entrar en guerras de precios innecesarias, sacrificando incluso todo el margen, aun sabiendo que cuanto más se venda, más se pierde.
    • Imitar el estilo de la competencia (imagen de marca, publicidad, productos, servicios, etc…)
  • Inmovilismo. Algunas organizaciones no avanzan por miedo a descubrir qué hay más allá. Prefieren instalarse en lo conocido que adentrarse en el terreno de la novedad y de la innovación. En general, estas empresas:
    • No se adaptan a entornos cambiantes. Piensan que las cosas siempre se han hecho así y así deben seguir haciéndose.
    • Derriban constantemente planteamientos estratégicos pioneros o proyectos ambiciosos.
    • Sus órganos de gobierno toman decisiones, que cambian en la siguiente reunión por falta de determinación o miedo a la reacción del resto de componentes de la agrupación.
    • La detección de problemas se antepone a la búsqueda de soluciones. Una vez detectados se propone realizar nuevos estudios para determinar las causas.
    • Se crean comités de trabajo que se atascan en desarrollos que no conducen a ninguna parte.
    • Son reactivos. Sólo introducen cambios cuando se sienten extremadamente amenazados por su entorno más próximo.
  • Excesivas ineficiencias. Algunos rasgos característicos de las empresas que conviven con el error son:
    • Tienen órganos de gobierno y de gestión débiles, con miedo a tomar decisiones.
    • Mantienen estructuras no acordes a las necesidades de la organización. Generalmente sobredimensionadas o improductivas. A veces crean la estructura faraónica pero no desarrollan un proyecto para amortizarla. En estos casos, la estructura no es un medio, es un fin que realza el potencial económico y el estatus social del empresario.
    • Gestión deficiente, procesos lentos y costosos y elevados costes de intermediación. Generalmente, muchas organizaciones se centran únicamente en partes del proceso y olvidan su responsabilidad en la cadena de suministro.
    • Excesiva orientación al precio, olvidando otros factores racionales y subconscientes.
    • Confunden incentivos y rapeles con margen comercial y lo llevan todo al precio de venta del producto.
    • Compran en términos de oportunidad o de amistad con el proveedor, pero no en términos de necesidad real y rentabilidad.
    • Se desgastan en negociar el descuento pero no la disponibilidad de producto.
  • Ombliguismo. Los rectores y los miembros muchas veces piensan únicamente en sí mismos.
    • Exceso de individualismos y personalismos.
    • Insolidaridad entre los miembros.
    • Algunos miembros limitan el poder del grupo por no renunciar a cuotas individuales de poder.
    • Son vulnerables a la influencia negativa de algunos agentes del mercado, como el proveedor, que fieles al dicho “divide y vencerás” resquebrajan la relación de algunos miembros con su grupo, debilitando así el poder del colectivo.
    • Algunos miembros padecen el “síndrome del microexperto”, creen que saben más que nadie y por eso polarizan las reuniones con su verborrea y sus sentencias. Se escuchan y se gustan, pero nunca llegan a atender las recomendaciones de su propio grupo o de auténticos expertos del mercado. No lo necesitan, ellos ya lo sabían.
  • Falta de compromiso y disciplina. Son dos de los pilares de cualquier organización horizontal. A muchos asociados les cuesta entenderlo así, y prueba de ello son:
    • La adhesión interesada de algunos componentes, por ejemplo, para obtener unas buenas condiciones de compra.
    • La desunión y los conflictos entre miembros.
    • Falta de colaboración por parte de los miembros. A veces se ven como rivales en lugar de cómo compañeros.
    • Exceso de pesimismo y derrotismo contagioso.
    • Una comunicación interna deficiente, tanto ascendente (del socio a la Central) como descendente (de la Central al socio).
    • Hay socios que compran fuera del grupo, haciendo más grande a la competencia.
    • No asistir a las reuniones o participar silenciosamente en las mismas.
    • No atender nunca las recomendaciones del grupo.
    • No respetar las normas.
    • Temor excesivo a perder la identidad individual.
  • Actitudes deshonestas. Entre las situaciones más desagradables y lamentables que pueda provocar un miembro de una asociación destacan:
    • Intentar renegociar con los proveedores o hacer palanca con la información resultante de las negociaciones de la Central
    • Filtrar información interna a la competencia o al proveedor
    • Generar impagos o no aceptar sistemas que garanticen los riesgos internos para realizar compras centralizadas.
    • Critica permanente, desconfianza en los gestores, inseguridad en las decisiones, sentimiento de sospecha permanente.
    • No colaborar con otro compañero por pensar que se enriquecerá a su costa.
    • Vetar el crecimiento o la expansión del grupo caprichosamente.

Claves del Asociacionismo

Por el contrario, hay colectivos que son el vivo reflejo de individuos que actúan movidos por un espíritu de cooperación y que entienden perfectamente su posición en el grupo y los valores que deben fomentarse para operar como una auténtica organización:

  • Equilibrio. Dirigir una asociación es como pilotar un avión, debes mantener siempre la línea del horizonte estable. Para ello tiene que:
    • Encontrar la posición óptima entre la centralización y descentralización de decisiones y entre la verticalización de procesos y la horizontalidad del modelo de negocio.
    • Pensar como entidad global respetando la identidad individual.
    • Buscar puntos de homogeneización respetando la heterogeneidad de los miembros.
  • Visión estratégica. Hay que tener muy claro hacia dónde se dirige la organización:
    • Fijar objetivos cuantificables.
    • Orientación al beneficio económico y social sostenibles.
    • Diferenciación. Buscar capacidades diferenciales.
    • Invertir los recursos humanos, materiales y económicos necesarios.
    • Invertir en la marca como patrimonio colectivo y en proyectos innovadores que motiven a los miembros y les mueva a renovarse.
    • Ser proactivos. Intentar ir siempre por delante.
    • Medir la gestión. Crear indicadores clave.
    • Romper barreras emocionales.
  • Identidad. La asociación debe presentarse como una organización única y diferenciada. El cliente, el consumidor, deben percibirla como un ente, no como un grupo de individualidades. Para ello, hay que fomentar:
    • Imagen corporativa común.
    • Valores compartidos.
    • Imprimir un estilo propio.
    • Desarrollar capacidades y ventajas diferenciales.
    • Desarrollar acciones de comunicación para trasladar al público el posicionamiento deseado y con una notoriedad que sitúe la marca en una posición preferente en la lista de marcas que habita en el subconsciente de los consumidores.
  • Gestión eficiente. Algunos valores indispensables que deberían darse en todas las asociaciones son:
    • Transparencia
    • Profesionalidad y especialización
    • Estandarizar procesos e información.
    • Orientación al valor.
    • Revisión permanente de los procesos internos y desarrollo de programas de mejora.
  • Personas y relaciones. Valorar a las personas y fomentar relaciones sólidas, tanto internas como externas.
    • Hacer equipo.
    • Retener el talento.
    • Fomentar la sucesión.
    • Formación permanente.
    • Espíritu de cooperación.
    • Fomentar relaciones de calidad con proveedores, entre los componentes y con el cliente final.
    • Profesionalizar la gestión, sobre todo en las empresas familiares, en las que se pueden incorporar gerentes y directivos que cubran las carencias de la propia familia. Ese es uno de los principales problemas de las empresas familiares que se integran en asociaciones. La creación de un Consejo familiar puede ser una solución para que la familia mantenga el control sobre la empresa, aunque las riendas de la misma estén en manos de un gerente ajeno a la familia.
  • Compromiso y disciplina. Son los dos pilares fundamentales del asociacionismo. Proporcionan cohesión interna y credibilidad. Para ello, es necesario:
    • Aceptar y cumplir un reglamento o unas normas de funcionamiento.
    • Comprometerse con unos objetivos y orientar todos los esfuerzos a su cumplimiento.
    • Asistir a las reuniones y participar proporcionando ideas, sugerencias, soluciones, críticas constructivas o simplemente manifestando las opiniones.
    • Estar siempre dispuesto a colaborar con el resto de miembros y con el equipo de la Central.
    • Ser consecuente con las decisiones que se adoptan.
    • Alinear los objetivos y la estrategia individuales con los de la agrupación.

El golpe ganador

Estos son, en resumen, los golpes básicos que deben entrenarse para practicar el asociacionismo. Si se consigue que todos los componentes de una agrupación los dominen se podrá pasar a competir al máximo nivel en el mercado, un entorno altamente competitivo en el que cada uno de esos golpes se convertirá en un golpe ganador.

Como he dicho al comienzo, me gusta el tenis, pero visto así, también me gusta practicar el Asociacionismo.

Hay momentos en los que se necesitan personas dispuestas a sacrificarlo todo en beneficio de una causa superior que ayude a los demás a superar sus dificultades y vencer las injusticias a las que se ven sometidos a diario. Son héroes anónimos que, a través de sus valores morales altruistas y de su coraje, allanan el camino a sus semejantes.

Y cuando los cambios se suceden con gran velocidad, como ocurre en la actualidad, hacen falta superhéroes que atesoren poderes sobrehumanos para luchar en defensa de millones de inocentes combatiendo las amenazas que les acechan. Éstos seres extraordinarios suelen resguardarse tras una identidad secreta que les protege de los villanos que quieren sacar partido ilicito de los cambios que se producen, eliminando de su camino a todo aquel que se atreva a interponerse.

Cuando llega el momento de enfrentarse al mal y a la injusticia, el superhéroe se despoja de su identidad secreta y salta a la escena pública con un uniforme, generalmente de colores muy llamativos, que le identifica y ayuda a reivindicar su causa.

Hace algún tiempo, descubrí a uno de esos superhéroes que se hace pasar por uno de nosotros, y que ayuda a muchas personas a través de sus libros, talleres y conferencias.

Se trata de Superpyme, un experto que ayuda a empresarios y profesionales, generalmente pymes, a enfocar el reto de modernizarse y adaptarse a los continuos cambios que se producen a su alrededor, reivindicando en todas sus apariciones públicas que “ama a las pymes”.

Su traje de superhéroe, un mono de trabajo granate con corbata a juego, lleva impresos mensajes como “I love pyme” o “el vaso está medio lleno” como lema del optimismo realista que difunde en su lucha contra los que el denomina “trastornados”.

El descenso de ventas deja al descubierto escenarios de saturación comercial, en la que muchas empresas compiten duramente por hacerse con el escaso número de compradores potenciales. Es entonces cuando el precio se convierte en el principal argumento y la “guerra” se convierte en el único camino para sobrevivir.

Pero la guerra y la estrategia militar están permanentemente presentes en el mundo empresarial, y no sólo en tiempos de crisis. De hecho, cada contendiente o empresa debe desarrollar continuamente sus propias estrategias y tácticas en función de la posición que tiene en el mercado y la que aspira alcanzar en un periodo de tiempo concreto.

Por tal motivo, conocer las reglas que rigen la poliorcética comercial es imprescindible para defender una posición obtenida o para atacar nuevos enclaves comerciales.

El termino poliorcética hace referencia al arte de atacar y defender ciudades o plazas fuertes. Se atribuye a Eneas el Táctico, un escritor griego del siglo IV a.C., que escribió sobre el arte de la guerra.
Algunos operadores de la gran distribución, en especial, franceses (Carrefour, Auchan o Leroy Merlin) y alemanes (Metro AG o Lidl), han basado su implantación comercial por todo el mundo en el uso de este tipo de técnicas militares, que incluyen estrategias de expansión y estrategias defensivas.

Hay muchos empresarios, fundamentalmente en el entorno pyme, que están convencidos de que mantener la competitividad en un mercado de baja demanda consiste en reducir sus costes y mejorar las condiciones de compra para abaratar los precios de venta.

Ese es un tremendo error que está dando lugar a encarnizadas guerras de precios en muchos sectores. La principal consecuencia de estas confrontaciones es la continua destrucción de valor en la cadena de suministro, que está abocando al cierre a muchas empresas, tanto fabricantes como distribuidores.

El estado de nervios y la impaciencia les conduce a actuar de forma reactiva en el corto plazo. Es el efecto de la miopía empresarial y la nula capacidad de muchos empresarios y profesionales para aportar innovación a su negocio y desarrollar estrategias que aporten valor al consumidor. Esos son los motivos por los que el precio se convierte en la única esperanza a la que agarrarse para evitar su naufragio empresarial.

Es evidente que se aferran a la idea engañosa de que si bajas los precios y ajustas los márgenes, vendes más. Y eso no siempre es cierto. Y cuando lo es, obliga a alcanzar un incremento importante de la facturación que compense la reducción de ingresos por la venta unitaria del producto o servicio. De no ser así, la continua reducción de precios se convierte en una seria amenaza para la viabilidad del negocio.

En este sentido, el pasado viernes leí un artículo de José María Cubillo publicado en Tu economía, suplemento que acompaña mensualmente al diario La Razón. José María Cubillo es doctor en Economía y director del Departamento de Dirección de Marketing de ESIC Business & Marketing School. A continuación reproduzco el texto completo.

¿Eres de los que anuncias promociones alocadas e improvisadas con las que casi pierdes más dinero del que ganas? ¿O tienes claro que una promoción puede ser muy beneficiosa siempre que sepas cómo, cuándo, y con qué objetivo?

Con los precios no se juega. Es una guerra nadie gana y todos pierden. Bajar precios es una medida fácil, que envía señales inequívocas de agotamiento intelectual, bloqueo mental y callejón sin salida. Una mayoría significativa de empresas españolas reconoce estar, de algún modo, inmersa en una guerra de precios, y aseguran no ser capaces de cobrar por su producto/servicio aquello que, en su opinión, vale. Algo están haciendo mal.