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diferenciación

“Te vas a la mierda, ¿lo sabías?”.

En ocasiones, es necesario que, aunque sea con frases tan lacónicas, nuestro círculo de confianza nos ayude a desarmar las múltiples justificaciones que protegen algunos paradigmas que afectan a nuestras empresas.

No es necesario acudir a expertos consultores para que agraven nuestra situación financiera con un informe que ratifique que nuestra situación es terminal. Hay síntomas que, desde mucho tiempo antes, deberían alertarnos de que las cosas no funcionan como deberían hacerlo.

Seguramente, con el paso del tiempo, ya hemos ido percibiendo cada una de esas señales, pero siempre resulta más cómodo aplazar la toma de decisiones para otro momento y seguir funcionando con una venda en los ojos.

Hay 8 síntomas que nos alertan de que nuestra empresa está en una situación casi irreversible:

  1. Desorientación. No sabes a donde vas. La empresa funciona sin objetivos concretos y sin necesidad de un plan estratégico que indique el camino a seguir para alcanzarlos. Evidentemente, si no se sabe qué se quiere conseguir, para qué preocuparse por el cómo hacerlo. Y en consecuencia, se obvia también la parte más soporífera de los indicadores de gestión, KPI’s y cuadros de mando. Estamos desorientados, pero tranquilos. Es la misma sensación que se tiene cuando no se va al médico por miedo a que nos diagnostique una enfermedad.
  2. Comportamiento irregular. No eres coherente en la forma de actuar. Los valores de la empresa no existen o son únicamente unas palabras bonitas y filosóficas que un día escribimos para autodefinirnos. Los valores corporativos son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa, definen cómo somos y en qué creemos, es decir, configuran nuestra personalidad y nos ayudan a todos los integrantes de la empresa a comportarse de una forma coherente ante cualquier proceso de toma de decisiones. Pregúntale a tus valores cuál es la decisión más apropiada ante cada circunstancia. Nunca te fallarán.
  3. Ansiedad numérica. Pensar en el dinero te produce vértigos. Bien sea por el elevado endeudamiento de la empresa, bien por tensiones de liquidez, bien porque se gasta más de lo que se debería o bien porque no se producen los ingresos suficientes, siempre hay razones para justificar por qué se aplazan las inversiones en nuevos proyectos o la implementación de acciones que deberían realizarse urgentemente. Quizás el problema sea que no se administran bien los recursos, y que se dedica más dinero a sostener estructuras caducas e ineficientes que a destinar partidas presupuestarias a realizar cambios profundos en la organización. La excusa suele ser que “la empresa siempre ha hecho así las cosas y ha llegado hasta allí”. Mi pregunta es: “¿hasta dónde podría haber llegado la empresa si hubiera hecho las cosas de otra forma o si en algún momento cambiara su rumbo?”. Es difícil de averiguar, ya que el “viaje a ninguna parte” aparentemente es siempre el más cómodo. En ese viaje, la inercia es quien lleva los mandos de la empresa en lugar de sus directivos. Y eso es muy peligroso (incluso cuando todo va bien).
  4. Prepotencia. Infravaloras a tus rivales. La complacencia es posiblemente la culpable de haber obviado sistemáticamente los movimientos que iban realizando los competidores. Y a su vez, no se hace nada que incomode a la competencia. Los productos y/o servicios que se comercializan han ido perdiendo competitividad, e incluso se han ido quedando obsoletos. Los rivales son cada vez más ágiles y dinámicos y la única forma de frenarlos que se nos ocurre buscar el respaldo de otras empresas sin rumbo para denunciar algunas de sus prácticas o perder el tiempo diseñando actuaciones que frenen la expansión de esos contrincantes que suponen una seria amenaza. En ese caso, las horas que no dedicamos a mejorar nuestra organización, las distraemos intentando parar lo imparable. Nos van a pasar por encima por no haber sabido construir una defensa a tiempo. Y esa defensa se llama diferenciación.
  5. Impotencia. La disfunción innovadora viene precedida de la falta de deseo. Tu empresa se ha hecho mayor. Ha ido atravesando las diferentes fases de su ciclo de vida sin que nadie fuera consciente de que cada etapa requiere una gestión específica. La esperanza media de vida de las empresas españolas se sitúa en los 15 años. Un 29% no supera el quinto año. Por eso, en un momento en el que el cambio se ha convertido en una constante en cualquier mercado, la falta de innovación constituye un factor de riesgo determinante para cualquier organización. Pero lo más sorprendente es que la dirección o la propiedad de la empresa no sientan el deseo de estar a la vanguardia de las novedades que se desarrollan en su sector. No hay pastillas que despierten el vigor creativo. Esa virtud debe ser inherente a la capacidad de liderazgo del dirigente.
  6. Aislamiento. Te sientes abandonado por tus aliados. Los conflictos con los diferentes agentes de la cadena de suministro crecen progresivamente y, a su vez, la sensación de que “mi cliente” ya no es fiel y que el proveedor “de toda la vida” no está protegiendo adecuadamente los intereses de mi empresa. La falta de gestión de la cadena de suministro en la que opera la empresa genera ciertas confusiones en sus propios responsables, ignorándose algunas premisas fundamentales que conforman unas reglas del juego que son inapelables:
    • Los clientes son libres. Son ellos quienes eligen. Y sólo nos eligen si les damos razones convincentes cada vez que tienen que realizar una elección.
    • Los proveedores siempre buscan su mejor opción para llegar al cliente con un valor incrementado. Huyen de intermediarios decadentes, costosos o ineficientes porque deterioran precio, márgenes y posicionamiento de su marca.

    Las deficiencias de gestión de la empresa se manifiestan en forma de problemas con los proveedores (peores condiciones de compra, dificultad para acceder a determinadas marcas o referencias de rotación, falta de apoyo en actividades de marketing, etc.) y con los clientes (mayores impagos, dificultad para renovar la cartera de clientes, incapacidad para fidelizar clientes, etc.). Si no se actúa, el aislamiento se convertirá en una amarga realidad y la empresa saldrá despedida de la cadena de suministro sectorial o quedará relegada.

  7. Desmoralización. Confianza y fuerzas empiezan a flaquear. Las deficiencias organizacionales y la falta de liderazgo son cada vez más acusadas. El equipo, preocupado por los continuos síntomas de decadencia, empieza a poner de manifiesto su desencanto y desconfianza con el futuro de la empresa. Algunos, a veces los más válidos, salen de la empresa en busca de nuevos retos profesionales. Otros se quedan, pero reducen la intensidad de su trabajo a la mínima expresión. La apatía se instala en la empresa, la productividad alcanza cotas bajísimas y los errores son cada vez mayores. Surgen las discrepancias y problemas internos entre el personal, la dirección, los órganos de gestión y los accionistas. La dirección reprocha a los trabajadores su actitud crítica. Los trabajadores critican continuamente a la dirección por su incomprensible inmovilismo. Al final, se dedica más tiempo a dar explicaciones que a dirigir la empresa. El proceso de descomposición interna ha comenzado. Ya no hay marcha atrás. El cierre es cuestión de tiempo.
  8. Decidofobia. Miedos (nocturnos y diurnos) a tomar decisiones. Los órganos de gobierno y ejecutivos de la empresa prefieren autoengañarse y calificar la situación como:
    • Transitoria, con lo que no es necesario tomar una decisión, ya que “más tarde o más temprano, todo volverá a recolocarse como estaba antes”.
    • Grave, por lo que no es aconsejable precipitarse en tomar decisiones sin haberlas reflexionado muy bien, ya que “el remedio puede ser peor que la enfermedad”.
    • Urgente, lo que hace aconsejable adoptar pequeñas medidas de choque que palien los efectos de la situación mientras se busca una “solución de mayor calado que resolverá los problemas para siempre”.
    • Conflictiva, para lo que “deberá contarse con el apoyo de todos para encontrar una solución que evite tensiones o que incomode a alguna de las partes”. Estas son las llamadas decisiones mágicas, que nadie las ha visto nunca, aunque se supone que existen.

    Todo vale para justificar la inacción. Las decisiones se ven frenadas en muchas empresas por el ego de los gestores, el ansia de perpetuarse en el poder o la aspiración de “aguantar” el poco tiempo que queda de mandato, y que sean los que les sustituyan quienes adopten esas decisiones.

    Algunos consejos de administración y muchos directivos quedan al descubierto por no saber poner el foco en la misión de la empresa (si realmente la hay) o por no arriesgar su prestigio con una decisión errónea. Son conscientes del problema, saben que hay que realizar un cambio importante para resolver el problema, pero prefieren postergar la decisión porque les paraliza el miedo. Y, solo por eso, en mi opinión, quedan incapacitados para dirigir el destino de una empresa.

Si cuando se detecta alguno de estos síntomas no se actúa, la situación se irá deteriorando hasta tener repercusiones internas y externas. Paulatinamente, seguirán apareciendo nuevos signos de un deterioro cada vez más irreversible.

Y mientras los responsables de la situación esconden su cabeza en la tierra, la empresa irá directa… a la mierda, al desastre más absoluto, al cierre.

No le des más vueltas, al primer síntoma, actúa, toma decisiones.

Uno de los primeros efectos que producen los periodos de crisis en el bolsillo del consumidor se nota especialmente en la cesta de la compra. Movidos por la psicosis generalizada y por los mensajes inquietantes que difunden los medios de comunicación, muchos consumidores optan por reducir su presupuesto en la partida de alimentación.

Para ello, eligen diferentes alternativas:

  • Reducen la cantidad que compran de cada alimento
  • Eliminan los productos que califican como “caprichos”
  • Reducen la calidad de los productos que consideran imprescindibles
  • Compran en tiendas que perciben como “low cost”, “low price” o “hard dicount”
  • Cambian sus preferencias de marca, aunque sigan siendo marquistas
  • Sustituyen sus marcas habituales por productos más baratos de marca blanca o marca de distribución, como Carrefour, Hipercor, Hacendado, Aliada, Auchan o Aro Rojo.

La última campaña de publicidad con la que Danone está promocionando tres de sus productos estrella, Actimel, Danonino y Activia, deja entrever claramente que la firma francesa se siente amenazada por el crecimiento de las marcas blancas.

Danone ve peligrar su posición en el mercado en unos segmentos que lidera gracias a una clara diferenciación basada en los componentes y en los beneficios relacionados con la salud, concretamente con el sistema inmunológico, el crecimiento y el tránsito intestinal.

 

Competir en un mercado implica asentarse sobre una base sólida que permita resistir con solidez cualquier ataque de la competencia, sea de la naturaleza que sea.

Cuando la estrategia competitiva de una organización se edifica únicamente sobre la variable de marketing del precio, se crea una situación desfavorable que acarreará consecuencias nefastas en el futuro. Si el único vínculo que una empresa tiene con sus clientes es el precio, estará siempre a merced de ser devorada por otro precio más bajo, dejando al descubierto su enorme debilidad competitiva.

Sin embargo, si su estrategia se diseña sobre criterios de calidad se asigna un nivel de valor superior a los productos o servicios que comercializa, y que induce a los clientes a realizar sus compras de repetición bajo los mismos parámetros de servicio. Es decir, se genera satisfacción, y en consecuencia, se favorece la fidelización del cliente.

La calidad es el atributo que permite a una oferta ser única y valiosa desde la perspectiva de los clientes. Por tanto, trabajar en la mejora de la calidad incrementa la capacidad de diferenciación de la empresa y, por tanto, de su propuesta comercial.

En consecuencia, cuando se compite en términos de calidad y servicio, la visión lateral de la empresa hacia la competencia pierde fuerza en beneficio de una visión hacia adelante, centrada directamente en el cliente y en lograr que sea fiel a la marca o empresa.

A finales de año abría sus puertas un nuevo megastore Euronics de 5.000 m2 en la ciudad italiana de Marcianise, en la provincia de Caserta. Está ubicado en una zona de gran potencial estratégico y comercial, en cuyo radio de acción habitan más de 3 millones de personas.

La apertura estuvo rodeada de una gran expectación. La campaña de publicidad realizada en los días previos y la potente oferta de lanzamiento congregaron a más de 40.000 personas en su primer día de actividad, lo que provocó que se produjeran escenas de auténtico pavor. El resultado fue que en un solo día se generaron más de 8.000 tickets de venta. Todo un record.

En “Retroplanning de una ilusión” hacía referencia a que la tendencia en aperturas de nuevos puntos de venta es provocar visitas masivas y ventas desde el momento en el que se levanta la persiana por primera vez. Para lograrlo, en el artículo proponía una serie de recomendaciones. La experiencia de mis colegas de Euronics Italia es un buen ejemplo que refuerza esa idea.

Una cadena de tiendas como Euronics tiene, entre otros, dos grandes activos estratégicos: la marca y el punto de venta:

  • La marca es el referente conceptual para los diferentes públicos internos y externos: clientes, proveedores, empleados, instituciones…
  • El punto de venta es el núcleo operativo, donde se desarrolla la actividad de la cadena. Es por tanto, su razón de ser y su referente físico.

La visita a un establecimiento es siempre una experiencia para el consumidor. Si dicha experiencia es positiva o gratificante, el consumidor repetirá hasta convertirse, posiblemente, en un cliente fiel.