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“Te vas a la mierda, ¿lo sabías?”.

En ocasiones, es necesario que, aunque sea con frases tan lacónicas, nuestro círculo de confianza nos ayude a desarmar las múltiples justificaciones que protegen algunos paradigmas que afectan a nuestras empresas.

No es necesario acudir a expertos consultores para que agraven nuestra situación financiera con un informe que ratifique que nuestra situación es terminal. Hay síntomas que, desde mucho tiempo antes, deberían alertarnos de que las cosas no funcionan como deberían hacerlo.

Seguramente, con el paso del tiempo, ya hemos ido percibiendo cada una de esas señales, pero siempre resulta más cómodo aplazar la toma de decisiones para otro momento y seguir funcionando con una venda en los ojos.

Hay 8 síntomas que nos alertan de que nuestra empresa está en una situación casi irreversible:

  1. Desorientación. No sabes a donde vas. La empresa funciona sin objetivos concretos y sin necesidad de un plan estratégico que indique el camino a seguir para alcanzarlos. Evidentemente, si no se sabe qué se quiere conseguir, para qué preocuparse por el cómo hacerlo. Y en consecuencia, se obvia también la parte más soporífera de los indicadores de gestión, KPI’s y cuadros de mando. Estamos desorientados, pero tranquilos. Es la misma sensación que se tiene cuando no se va al médico por miedo a que nos diagnostique una enfermedad.
  2. Comportamiento irregular. No eres coherente en la forma de actuar. Los valores de la empresa no existen o son únicamente unas palabras bonitas y filosóficas que un día escribimos para autodefinirnos. Los valores corporativos son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa, definen cómo somos y en qué creemos, es decir, configuran nuestra personalidad y nos ayudan a todos los integrantes de la empresa a comportarse de una forma coherente ante cualquier proceso de toma de decisiones. Pregúntale a tus valores cuál es la decisión más apropiada ante cada circunstancia. Nunca te fallarán.
  3. Ansiedad numérica. Pensar en el dinero te produce vértigos. Bien sea por el elevado endeudamiento de la empresa, bien por tensiones de liquidez, bien porque se gasta más de lo que se debería o bien porque no se producen los ingresos suficientes, siempre hay razones para justificar por qué se aplazan las inversiones en nuevos proyectos o la implementación de acciones que deberían realizarse urgentemente. Quizás el problema sea que no se administran bien los recursos, y que se dedica más dinero a sostener estructuras caducas e ineficientes que a destinar partidas presupuestarias a realizar cambios profundos en la organización. La excusa suele ser que “la empresa siempre ha hecho así las cosas y ha llegado hasta allí”. Mi pregunta es: “¿hasta dónde podría haber llegado la empresa si hubiera hecho las cosas de otra forma o si en algún momento cambiara su rumbo?”. Es difícil de averiguar, ya que el “viaje a ninguna parte” aparentemente es siempre el más cómodo. En ese viaje, la inercia es quien lleva los mandos de la empresa en lugar de sus directivos. Y eso es muy peligroso (incluso cuando todo va bien).
  4. Prepotencia. Infravaloras a tus rivales. La complacencia es posiblemente la culpable de haber obviado sistemáticamente los movimientos que iban realizando los competidores. Y a su vez, no se hace nada que incomode a la competencia. Los productos y/o servicios que se comercializan han ido perdiendo competitividad, e incluso se han ido quedando obsoletos. Los rivales son cada vez más ágiles y dinámicos y la única forma de frenarlos que se nos ocurre buscar el respaldo de otras empresas sin rumbo para denunciar algunas de sus prácticas o perder el tiempo diseñando actuaciones que frenen la expansión de esos contrincantes que suponen una seria amenaza. En ese caso, las horas que no dedicamos a mejorar nuestra organización, las distraemos intentando parar lo imparable. Nos van a pasar por encima por no haber sabido construir una defensa a tiempo. Y esa defensa se llama diferenciación.
  5. Impotencia. La disfunción innovadora viene precedida de la falta de deseo. Tu empresa se ha hecho mayor. Ha ido atravesando las diferentes fases de su ciclo de vida sin que nadie fuera consciente de que cada etapa requiere una gestión específica. La esperanza media de vida de las empresas españolas se sitúa en los 15 años. Un 29% no supera el quinto año. Por eso, en un momento en el que el cambio se ha convertido en una constante en cualquier mercado, la falta de innovación constituye un factor de riesgo determinante para cualquier organización. Pero lo más sorprendente es que la dirección o la propiedad de la empresa no sientan el deseo de estar a la vanguardia de las novedades que se desarrollan en su sector. No hay pastillas que despierten el vigor creativo. Esa virtud debe ser inherente a la capacidad de liderazgo del dirigente.
  6. Aislamiento. Te sientes abandonado por tus aliados. Los conflictos con los diferentes agentes de la cadena de suministro crecen progresivamente y, a su vez, la sensación de que “mi cliente” ya no es fiel y que el proveedor “de toda la vida” no está protegiendo adecuadamente los intereses de mi empresa. La falta de gestión de la cadena de suministro en la que opera la empresa genera ciertas confusiones en sus propios responsables, ignorándose algunas premisas fundamentales que conforman unas reglas del juego que son inapelables:
    • Los clientes son libres. Son ellos quienes eligen. Y sólo nos eligen si les damos razones convincentes cada vez que tienen que realizar una elección.
    • Los proveedores siempre buscan su mejor opción para llegar al cliente con un valor incrementado. Huyen de intermediarios decadentes, costosos o ineficientes porque deterioran precio, márgenes y posicionamiento de su marca.

    Las deficiencias de gestión de la empresa se manifiestan en forma de problemas con los proveedores (peores condiciones de compra, dificultad para acceder a determinadas marcas o referencias de rotación, falta de apoyo en actividades de marketing, etc.) y con los clientes (mayores impagos, dificultad para renovar la cartera de clientes, incapacidad para fidelizar clientes, etc.). Si no se actúa, el aislamiento se convertirá en una amarga realidad y la empresa saldrá despedida de la cadena de suministro sectorial o quedará relegada.

  7. Desmoralización. Confianza y fuerzas empiezan a flaquear. Las deficiencias organizacionales y la falta de liderazgo son cada vez más acusadas. El equipo, preocupado por los continuos síntomas de decadencia, empieza a poner de manifiesto su desencanto y desconfianza con el futuro de la empresa. Algunos, a veces los más válidos, salen de la empresa en busca de nuevos retos profesionales. Otros se quedan, pero reducen la intensidad de su trabajo a la mínima expresión. La apatía se instala en la empresa, la productividad alcanza cotas bajísimas y los errores son cada vez mayores. Surgen las discrepancias y problemas internos entre el personal, la dirección, los órganos de gestión y los accionistas. La dirección reprocha a los trabajadores su actitud crítica. Los trabajadores critican continuamente a la dirección por su incomprensible inmovilismo. Al final, se dedica más tiempo a dar explicaciones que a dirigir la empresa. El proceso de descomposición interna ha comenzado. Ya no hay marcha atrás. El cierre es cuestión de tiempo.
  8. Decidofobia. Miedos (nocturnos y diurnos) a tomar decisiones. Los órganos de gobierno y ejecutivos de la empresa prefieren autoengañarse y calificar la situación como:
    • Transitoria, con lo que no es necesario tomar una decisión, ya que “más tarde o más temprano, todo volverá a recolocarse como estaba antes”.
    • Grave, por lo que no es aconsejable precipitarse en tomar decisiones sin haberlas reflexionado muy bien, ya que “el remedio puede ser peor que la enfermedad”.
    • Urgente, lo que hace aconsejable adoptar pequeñas medidas de choque que palien los efectos de la situación mientras se busca una “solución de mayor calado que resolverá los problemas para siempre”.
    • Conflictiva, para lo que “deberá contarse con el apoyo de todos para encontrar una solución que evite tensiones o que incomode a alguna de las partes”. Estas son las llamadas decisiones mágicas, que nadie las ha visto nunca, aunque se supone que existen.

    Todo vale para justificar la inacción. Las decisiones se ven frenadas en muchas empresas por el ego de los gestores, el ansia de perpetuarse en el poder o la aspiración de “aguantar” el poco tiempo que queda de mandato, y que sean los que les sustituyan quienes adopten esas decisiones.

    Algunos consejos de administración y muchos directivos quedan al descubierto por no saber poner el foco en la misión de la empresa (si realmente la hay) o por no arriesgar su prestigio con una decisión errónea. Son conscientes del problema, saben que hay que realizar un cambio importante para resolver el problema, pero prefieren postergar la decisión porque les paraliza el miedo. Y, solo por eso, en mi opinión, quedan incapacitados para dirigir el destino de una empresa.

Si cuando se detecta alguno de estos síntomas no se actúa, la situación se irá deteriorando hasta tener repercusiones internas y externas. Paulatinamente, seguirán apareciendo nuevos signos de un deterioro cada vez más irreversible.

Y mientras los responsables de la situación esconden su cabeza en la tierra, la empresa irá directa… a la mierda, al desastre más absoluto, al cierre.

No le des más vueltas, al primer síntoma, actúa, toma decisiones.

Hace unos días tuve el honor de participar como ponente en el Congreso Internacional de BigMat, empresa líder del sector y primera marca internacional de distribuidores independientes de materiales de construcción. La organización celebró el 35º Aniversario del inicio de su actividad en Europa en un evento que se celebró en Atenas (Grecia), ciudad que simboliza la cuna de la civilización occidental.

Bajo el lema “BigMat 35 años: un reto ante la encrucijada de la tradición y la innovación”, los miembros de las diferentes nacionalidades que conforman la organización realizaron un balance de su situación actual, así como de los retos que deben afrontarse para fortalecer la organización, optimizar su posicionamiento en el mercado y adaptarse a las nuevas tendencias de los profesionales y consumidores europeos.

El objetivo de mi intervención era compartir con los participantes mi visión y experiencia al servicio de organizaciones de las características similares a las de BigMat. Por ello, en mi ponencia, que llevaba por título “Cruzar la línea entre tradición e innovación”, incidí en los factores clave que determinan el éxito de una organización internacional, como:

  • Dimensión global, para competir en igualdad de condiciones con el resto de operadores globales que, progresivamente, van incrementando su cuota de mercado en los diferentes países. Una organización global se beneficia de acuerdos internacionales, productos y marcas en exclusiva, mayor notoriedad de marca gracias a inversiones globales de marketing, gestión del know how colectivo y un back office más potente para dar servicio a toda la red de establecimientos.
  • Armonización de la identidad corporativa, para ofrecer una imagen global a los clientes actuales y futuros y maximizar todas las inversiones que se realicen en comunicación, tanto a través de los medios de comunicación tradicionales como a través de medios online.
  • Gestión eficiente, para ejercer un liderazgo más eficaz, optimizar los procesos internos para eliminar ineficiencias y gestionar el proceso de cambio necesario para adaptarse permanentemente a las tendencias del mercado.
  • Innovación, tanto a nivel de producto como a nivel de implementación de nuevos modelos de gestión que permitan a la organización identificar y beneficiarse de todas las oportunidades de negocio que surgen continuamente, así como para mejorar la experiencia de compra de los clientes.
  • Alineamiento estratégico de todos los países que integran la organización internacional en torno a unos criterios de convergencia consensuados por todos los componentes dentro del plan estratégico de la compañía. El alineamiento estratégico es un factor clave que determina el nivel de compromiso y disciplina de cada uno de los componentes de la organización, y actúa como un potente acelerador de las decisiones que se adoptan para alcanzar los objetivos colectivos.
  • Transformación, no solo digital, sino también organizativa, operativa y funcional. La transformación digital representa una oportunidad de renovación del retail físico para hacerlo más global, más competitivo y más orientado al consumidor. Pero, dicha transformación no se traduce únicamente en la implementación de un sistema de venta online (B2C), sino que, además, implica muchos cambios adaptativos dentro de una organización, así como la implementación de múltiples herramientas (B2B, ERP, DataService, CRM, SCM, WMS, eShop in shop, intranet…) que contribuyen a optimizar la gestión, generan sinergias internas e incrementan la competitividad de la red de establecimientos integrados en la cadena.

A la finalización de mi ponencia, los asistentes pudieron realizarme sus preguntas en un debate moderado por la periodista y presentadora de France Télévision, Charlotte Savreux.

BigMat nació en 1981 y, en la actualidad, tiene 492 socios con más de 892 puntos de venta implantados en siete países de la Unión Europea: Francia, Bélgica, Italia, República Checa, Eslovaquia, Portugal y España, operando con fabricantes de los 5 continentes. En el último ejercicio obtuvo una facturación conjunta de 2.100 millones de euros.

La celebración de su 35º aniversario ha puesto en valor todo el camino recorrido por los integrantes de BigMat en este tiempo y representa un punto de partida para acometer un proceso de innovación que favorecerá el crecimiento de la organización y la adaptación de todos sus establecimientos a los cambios que se están produciendo en el sector. Un reto ambicioso a la altura de una empresa líder como es BigMat.

Omnichannel

Omnichannel, multichannel, shopper, retail, Big Data, cloud, showrooming, webrooming, eCommerce, smart tech, Near Field Communication, brick and mortar o artificial intelligence son algunos de los nuevos términos que han surgido en los últimos tiempos para explicar los avances de un sector que está en constante evolución desde hace milenios: el comercio.

Internet ha aportado nuevos conceptos y nuevos modelos de interacción entre los diferentes operadores que conforman la cadena de suministro de bienes y servicios, dando lugar a una auténtica revolución que está transformando vertiginosamente el modo en el que empresas y consumidores realizan sus transacciones.

Doble personalidad: shopper & retailer

Paradójicamente, se dan circunstancias muy curiosas, en función del rol que una persona asume, en cada momento, dentro del proceso de venta, llegando incluso a adoptar una “doble personalidad”. Así, por ejemplo, nos encontramos con personas que en su tiempo libre navegan por internet buscando determinados productos y establecimientos en los que poder adquirirlos. Cuando los encuentran, los visitan esperando encontrar su objeto de deseo, pero en caso de que éste no se encuentre físicamente en el establecimiento, son receptivos a realizar un pedido online, desde el propio punto de venta, a la página de la cadena o franquicia. Finalmente, eligen donde quieren recibirlo, en el establecimiento, en su propio domicilio o en un drop point próximo a su centro de trabajo para evitar nuevos desplazamientos.

Se cierra, de este modo, un proceso que se inició en su domicilio, continuó en la tienda y que puede finalizar donde el cliente desee.

El problema surge cuando esa persona que, actuando como consumidor, ha disfrutado de las ventajas que ofrece la conexión online y offline, tiene que dirigirse a su negocio de retail y se tiene que enfrentar a las nuevas tendencias que le exigen cruzar la fina línea que separa el OFF del ON. A partir de ese momento, una vez convertido en retailer, le surgen todo tipo de excusas: “la venta online no funcionará en mi sector”, “mi cliente no quiere comprar en internet porque necesita hablar conmigo”, “el tipo de producto que vendo se vende físicamente”, “internet puede significar el fin de mi negocio”, etc.

En resumen, cuando pensamos como consumidores vemos en internet una oportunidad. Y sin embargo, cuando pensamos como retailers percibimos internet como una amenaza.

La realidad es que las líneas que separaban el mundo online del offline se han ido difuminando y ya no existen fronteras. El nuevo consumidor no entiende de líneas, entiende de soluciones. Por eso, cuando acude a un establecimiento, o lo visita desde su ordenador, tablet o teléfono móvil, sólo espera que se le satisfaga su necesidad. El nuevo consumidor ya es omnichannel. Distribuidores y fabricantes deben adaptarse rápidamente para no quedarse fuera de juego. Y a fecha de hoy no hay muchas empresas que estén abordando esta tarea completamente.

Lanzamiento EVA exterior

La distribución tradicional se encuentra ante el cambio de uno de los grandes paradigmas del retail: aceptar los nuevos patrones de comercialización y vencer el temor a adentrarse en el mundo de la venta online, beneficiándose de la demanda actual y del fuerte crecimiento previsto para los próximos años.

El término paradigma fue definido por el filósofo y científico Thomas Khun en su obra La estructura de las revoluciones científicas: “los paradigmas son realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica”.

Este concepto procedente del ámbito científico, se aplica a otras áreas del conocimiento, como la sociología, en la que se utiliza para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que afectan la forma en que un individuo percibe la realidad y la forma en que responde a esa percepción. Bajo esta acepción, un cambio de paradigma es una variación sustancial en la forma en que una determinada sociedad o grupo social organiza e interpreta la realidad.

En suma, un cambio de paradigma consiste en un cambio radical del patrón o modelo comúnmente aceptado.

Y ese es el punto de la encrucijada en la que se encuentra la distribución más tradicional, el pequeño comercio. Debe elegir entre mantener fielmente su modelo o renovarse estratégica y tecnológicamente para encarar los nuevos desafíos propuestos por un nuevo consumidor cada vez más global y virtual.

Nuestra sociedad ya ha elegido vivir en un mundo conectado. Los medios de comunicación, los educadores, la Administración Pública y las empresas más dinámicas y competitivas legitiman este cambio de paradigma que les acerca a clientes, usuarios y consumidores.

¿Por qué alejarse de ellos entonces?, ¿miedo al cambio?, ¿comodidad?, ¿falta de recursos para adaptarse tecnológicamente? De todo un poco, quizás.

Hace ocho meses Manuel abrió una zapatería especializada en calzado para niños.

Las primeras semanas fueron muy intensas. La apertura había generado gran expectación en el barrio y su promoción de lanzamiento con motivo de la vuelta al cole, “Equipa2 para el cole” fue un rotundo éxito que le llevó a romper stocks y quedarse sin alguno de los modelos de más demanda. Manuel tuvo la genial idea de regalar una mochila escolar por lote de zapatos más zapatillas de deporte comprados. Para difundir esta promoción había bombardeado los buzones de los barrios de la ciudad en los que habitan más escolares, y como los tiempos no están para perder oportunidades, muchos padres decidieron que merecía la pena cambiar de zapatería y conocer la nueva zapatería.

Como había recabado información de todos sus clientes, en Navidad lanzó la campaña “Los Reyes Magos se llevarán tus zapatos”, una oferta dirigida a la base de clientes con descuentos especiales por reciclar los viejos pares de zapatos a cambio de otros nuevos para regalar con motivo de la noche de Reyes. Fue otro rotundo éxito que congregó largas filas de clientes delante del establecimiento y que desbordó la capacidad del local para almacenar el calzado reciclable.

Esta iniciativa fue premiada por las autoridades locales por considerar que era un ejemplo de cómo el pequeño comercio podía contribuir con el reto colectivo de proteger el medioambiente. La notoriedad que proporcionó al establecimiento la difusión de la noticia en los medios de comunicación atrajo clientes de toda la región.

En estos momentos Manuel está estudiando la posibilidad de abrir nuevos establecimientos, convertir su negocio en franquicia, diversificar para llegar a otros públicos o adentrarse en el mercado online digitalizando su modelo de negocio para acercarlo a todos los rincones del país. Sabe que el éxito no es eterno. Antes o después aparecerán nuevos competidores en su ciudad o en su barrio que atraerán la atención de su clientela. Para que ese momento tarde el llegar deberá ser muy proactivo y reinventarse cada día. No hay espacio para el apoltronamiento.

La crisis como excusa

En la historia de Manuel no se habla de la gran excusa colectiva de los últimos años, la crisis. Muchos empresarios como Manuel han visto languidecer su negocio, e incluso muchos han cerrado sus puertas después de décadas de actividad. La crisis acabó con ellos.

¿La crisis?, o ¿quizá fueron el acomodamiento y la incapacidad para renovarse permanentemente lo que hicieron vulnerables a sus negocios?