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Me gusta el tenis.

Además de practicarlo, suelo ver a los chavales entrenar en las pistas. Siguen siempre las mismas pautas de aprendizaje: golpe de drive, golpe de revés, volea, smash, servicio y globo. Esos golpes resumen la técnica o el funcionamiento del juego. Si se dominan, se puede jugar perfectamente.

El resto consiste en conocer la pista y sus límites, saberse colocar, adaptar el cuerpo a cada tipo de golpe y respetar las reglas del juego. Si se juega a dobles hay que compenetrarse con el compañero, es decir, prever sus reacciones, confiar el uno en el otro y comprometerse con el objetivo común.

Y entrenando mucho estamos preparados para competir. Sólo queda estudiar a los rivales y decidir la mejor estrategia para ganar los partidos.

Esta reflexión es un método de análisis muy sencillo: simplificar para comprender. Si intentamos buscar los aspectos más esenciales de cualquier actividad lúdica, social, deportiva o profesional podemos llegar a una serie de conclusiones que nos permitirán aprender su mecanismo básico para posteriormente aprehenderlo, es decir, hacerlo nuestro.

En cualquier empresa o en cualquier profesión ocurre lo mismo. También en las Centrales de Compra y Servicios. Hay que conocer el funcionamiento básico del negocio, conocer el sector y los agentes que lo componen, las reglas que lo rigen y construir unas relaciones basadas en la confianza y el compromiso entre los componentes de la asociación. Ese es el espíritu básico del asociacionismo.

El asociacionismo

El concepto de asociacionismo implica la unión voluntaria y libre de personas físicas o jurídicas para orientar su actividad hacia un fin común o hacia la satisfacción de determinadas necesidades sectoriales o territoriales.

Con ese espíritu se constituyen muchas organizaciones, instituciones y Centrales de Compra y Servicios.

Sobre el papel, cualquier proyecto asociacionista resulta atractivo e ilusionante. Pero una de las claves que determinarán el éxito o el fracaso de la asociación es la actitud de sus componentes. Si el proyecto se construye sobre la confianza y el compromiso de los miembros tiene muchas posibilidades de prosperar. Sin embargo, si la actitud de los componentes tiene tintes que rayan el individualismo, el egocentrismo e incluso el cinismo empresarial, el fracaso está garantizado.

A este tipo de uniones superficiales e interesadas le llamo “Asociacinismo”.

Estoy convencido de que las Centrales de Compra y Servicios son una fórmula societaria idónea para que pequeños y medianos empresarios cooperen para mejorar su posición competitiva en su sector y en el mercado.

Pero también soy realista y veo cómo muchas de estas empresas se atascan por no afrontar sus retos con determinación o por permitir que los componentes más reacios e individualistas impidan seguir avanzando. Los intereses individuales de los miembros pueden más que los objetivos colectivos. Son empresas sin futuro en manos de empresarios y directivos a los que muchas veces se les escapa el presente sin ser conscientes de ello.

Síntomas de “Asociacinismo”

A continuación quiero enumerar los principales síntomas de “Asociacinismo” que he detectado en algunas de estas empresas que operan en diferentes sectores:

  • Cortoplacismo. Adoptan decisiones en términos de inmediatez, para obtener resultados en el menor tiempo posible. La estrategia no existe. Esta miopía lleva a directivos y accionistas a caer en errores de bulto como:
    • Orientarse al beneficio económico exclusivamente
    • No alinear sus estrategias individuales en una misma dirección.
    • No invertir en su propio futuro
    • Intentar conseguir que sea el proveedor quien pague sus ineficiencias
    • Aprovecharse del esfuerzo colectivo en beneficio propio
    • Entrar en guerras de precios innecesarias, sacrificando incluso todo el margen, aun sabiendo que cuanto más se venda, más se pierde.
    • Imitar el estilo de la competencia (imagen de marca, publicidad, productos, servicios, etc…)
  • Inmovilismo. Algunas organizaciones no avanzan por miedo a descubrir qué hay más allá. Prefieren instalarse en lo conocido que adentrarse en el terreno de la novedad y de la innovación. En general, estas empresas:
    • No se adaptan a entornos cambiantes. Piensan que las cosas siempre se han hecho así y así deben seguir haciéndose.
    • Derriban constantemente planteamientos estratégicos pioneros o proyectos ambiciosos.
    • Sus órganos de gobierno toman decisiones, que cambian en la siguiente reunión por falta de determinación o miedo a la reacción del resto de componentes de la agrupación.
    • La detección de problemas se antepone a la búsqueda de soluciones. Una vez detectados se propone realizar nuevos estudios para determinar las causas.
    • Se crean comités de trabajo que se atascan en desarrollos que no conducen a ninguna parte.
    • Son reactivos. Sólo introducen cambios cuando se sienten extremadamente amenazados por su entorno más próximo.
  • Excesivas ineficiencias. Algunos rasgos característicos de las empresas que conviven con el error son:
    • Tienen órganos de gobierno y de gestión débiles, con miedo a tomar decisiones.
    • Mantienen estructuras no acordes a las necesidades de la organización. Generalmente sobredimensionadas o improductivas. A veces crean la estructura faraónica pero no desarrollan un proyecto para amortizarla. En estos casos, la estructura no es un medio, es un fin que realza el potencial económico y el estatus social del empresario.
    • Gestión deficiente, procesos lentos y costosos y elevados costes de intermediación. Generalmente, muchas organizaciones se centran únicamente en partes del proceso y olvidan su responsabilidad en la cadena de suministro.
    • Excesiva orientación al precio, olvidando otros factores racionales y subconscientes.
    • Confunden incentivos y rapeles con margen comercial y lo llevan todo al precio de venta del producto.
    • Compran en términos de oportunidad o de amistad con el proveedor, pero no en términos de necesidad real y rentabilidad.
    • Se desgastan en negociar el descuento pero no la disponibilidad de producto.
  • Ombliguismo. Los rectores y los miembros muchas veces piensan únicamente en sí mismos.
    • Exceso de individualismos y personalismos.
    • Insolidaridad entre los miembros.
    • Algunos miembros limitan el poder del grupo por no renunciar a cuotas individuales de poder.
    • Son vulnerables a la influencia negativa de algunos agentes del mercado, como el proveedor, que fieles al dicho “divide y vencerás” resquebrajan la relación de algunos miembros con su grupo, debilitando así el poder del colectivo.
    • Algunos miembros padecen el “síndrome del microexperto”, creen que saben más que nadie y por eso polarizan las reuniones con su verborrea y sus sentencias. Se escuchan y se gustan, pero nunca llegan a atender las recomendaciones de su propio grupo o de auténticos expertos del mercado. No lo necesitan, ellos ya lo sabían.
  • Falta de compromiso y disciplina. Son dos de los pilares de cualquier organización horizontal. A muchos asociados les cuesta entenderlo así, y prueba de ello son:
    • La adhesión interesada de algunos componentes, por ejemplo, para obtener unas buenas condiciones de compra.
    • La desunión y los conflictos entre miembros.
    • Falta de colaboración por parte de los miembros. A veces se ven como rivales en lugar de cómo compañeros.
    • Exceso de pesimismo y derrotismo contagioso.
    • Una comunicación interna deficiente, tanto ascendente (del socio a la Central) como descendente (de la Central al socio).
    • Hay socios que compran fuera del grupo, haciendo más grande a la competencia.
    • No asistir a las reuniones o participar silenciosamente en las mismas.
    • No atender nunca las recomendaciones del grupo.
    • No respetar las normas.
    • Temor excesivo a perder la identidad individual.
  • Actitudes deshonestas. Entre las situaciones más desagradables y lamentables que pueda provocar un miembro de una asociación destacan:
    • Intentar renegociar con los proveedores o hacer palanca con la información resultante de las negociaciones de la Central
    • Filtrar información interna a la competencia o al proveedor
    • Generar impagos o no aceptar sistemas que garanticen los riesgos internos para realizar compras centralizadas.
    • Critica permanente, desconfianza en los gestores, inseguridad en las decisiones, sentimiento de sospecha permanente.
    • No colaborar con otro compañero por pensar que se enriquecerá a su costa.
    • Vetar el crecimiento o la expansión del grupo caprichosamente.

Claves del Asociacionismo

Por el contrario, hay colectivos que son el vivo reflejo de individuos que actúan movidos por un espíritu de cooperación y que entienden perfectamente su posición en el grupo y los valores que deben fomentarse para operar como una auténtica organización:

  • Equilibrio. Dirigir una asociación es como pilotar un avión, debes mantener siempre la línea del horizonte estable. Para ello tiene que:
    • Encontrar la posición óptima entre la centralización y descentralización de decisiones y entre la verticalización de procesos y la horizontalidad del modelo de negocio.
    • Pensar como entidad global respetando la identidad individual.
    • Buscar puntos de homogeneización respetando la heterogeneidad de los miembros.
  • Visión estratégica. Hay que tener muy claro hacia dónde se dirige la organización:
    • Fijar objetivos cuantificables.
    • Orientación al beneficio económico y social sostenibles.
    • Diferenciación. Buscar capacidades diferenciales.
    • Invertir los recursos humanos, materiales y económicos necesarios.
    • Invertir en la marca como patrimonio colectivo y en proyectos innovadores que motiven a los miembros y les mueva a renovarse.
    • Ser proactivos. Intentar ir siempre por delante.
    • Medir la gestión. Crear indicadores clave.
    • Romper barreras emocionales.
  • Identidad. La asociación debe presentarse como una organización única y diferenciada. El cliente, el consumidor, deben percibirla como un ente, no como un grupo de individualidades. Para ello, hay que fomentar:
    • Imagen corporativa común.
    • Valores compartidos.
    • Imprimir un estilo propio.
    • Desarrollar capacidades y ventajas diferenciales.
    • Desarrollar acciones de comunicación para trasladar al público el posicionamiento deseado y con una notoriedad que sitúe la marca en una posición preferente en la lista de marcas que habita en el subconsciente de los consumidores.
  • Gestión eficiente. Algunos valores indispensables que deberían darse en todas las asociaciones son:
    • Transparencia
    • Profesionalidad y especialización
    • Estandarizar procesos e información.
    • Orientación al valor.
    • Revisión permanente de los procesos internos y desarrollo de programas de mejora.
  • Personas y relaciones. Valorar a las personas y fomentar relaciones sólidas, tanto internas como externas.
    • Hacer equipo.
    • Retener el talento.
    • Fomentar la sucesión.
    • Formación permanente.
    • Espíritu de cooperación.
    • Fomentar relaciones de calidad con proveedores, entre los componentes y con el cliente final.
    • Profesionalizar la gestión, sobre todo en las empresas familiares, en las que se pueden incorporar gerentes y directivos que cubran las carencias de la propia familia. Ese es uno de los principales problemas de las empresas familiares que se integran en asociaciones. La creación de un Consejo familiar puede ser una solución para que la familia mantenga el control sobre la empresa, aunque las riendas de la misma estén en manos de un gerente ajeno a la familia.
  • Compromiso y disciplina. Son los dos pilares fundamentales del asociacionismo. Proporcionan cohesión interna y credibilidad. Para ello, es necesario:
    • Aceptar y cumplir un reglamento o unas normas de funcionamiento.
    • Comprometerse con unos objetivos y orientar todos los esfuerzos a su cumplimiento.
    • Asistir a las reuniones y participar proporcionando ideas, sugerencias, soluciones, críticas constructivas o simplemente manifestando las opiniones.
    • Estar siempre dispuesto a colaborar con el resto de miembros y con el equipo de la Central.
    • Ser consecuente con las decisiones que se adoptan.
    • Alinear los objetivos y la estrategia individuales con los de la agrupación.

El golpe ganador

Estos son, en resumen, los golpes básicos que deben entrenarse para practicar el asociacionismo. Si se consigue que todos los componentes de una agrupación los dominen se podrá pasar a competir al máximo nivel en el mercado, un entorno altamente competitivo en el que cada uno de esos golpes se convertirá en un golpe ganador.

Como he dicho al comienzo, me gusta el tenis, pero visto así, también me gusta practicar el Asociacionismo.

Los últimos días han resultado muy intensos, tras la presentación del libro “Gestión horizontal” en Pamplona y la publicación en una revista portuguesa del artículo de IdeoBlogía “Doctor, no vendo ¿Es grave?” en el que exponía el Método LIDERA.

Cada hito que se produce en este sentido supone una enorme satisfacción, pues la acogida que están teniendo, tanto el libro como los artículos del blog, representan un reconocimiento a unas ideas que tienen como principal objetivo servir de ayuda a personas, profesionales o empresarios.

Gestión horizontal

El pasado 2 de junio, invitado por la Federación de Comercios de Navarra, impartí la conferencia “¿Cómo puede el pequeño comercio aumentar su competitividad? Las alianzas comerciales”. El acto tuvo lugar en la sede de la Confederación de Empresarios de Navarra, y en el transcurso del mismo presenté el libro Gestión horizontal, cuyo contenido sirvió como eje argumental de la exposición.

Inauguró el acto Elisabeth Azcárate, gerente de la Federación de Comercios de Navarra, quien destacó los esfuerzos que realiza dicha Federación para fomentar el asociacionismo y la cooperación empresarial como instrumento para mejorar la rentabilidad de los comercios en la Comunidad Foral de Navarra.

Soy un fan de los logotipos conmemorativos de Google, tal y como expresé en el artículo FeliciGoogles, en el que hacía referencia al 10º aniversario del popular motor de búsqueda en Internet y a sus originales “doodles”, que es como define Google a todas las adaptaciones de su logotipo dedicadas a recordar celebraciones especiales.

Barrio Sésamo

Estos días se conmemora el 40º aniversario de la primera emisión del programa infantil más longevo de la historia, Sesame Street, traducido en España como Barrio Sésamo.

Su primera emisión en Estados Unidos tuvo lugar el 10 de noviembre de 1969, aunque a nuestro país no llegó hasta 1976.

Este popular programa educativo, que ha calado en varias generaciones, es recordado con especial nostalgia por todos los que formamos parte de ese grupo de jóvenes llamados “cuarentones”, entre los que ahora se encuentran los personajes de Barrio Sésamo.

Una semana completa en la cabecera de Google

Google ha dedicado ¡¡¡una semana completa!!! a esta efemérides. Para ello, ha transformado en logotipo a varios de sus célebres personajes:

  • La gallina Caponata protagonizó el “doodle” de 4 de noviembre
  • Triqui, el monstruo de las galletas, apareció el día 5.
  • Epi y Blas, fueron los simpáticos modelos del día 6.
  • Oscar el Gruñón, salió de su cubo de basura el día 7.
  • Elmo se transformó en “L” el día 8
  • El Conde Draco y sus números dieron vida a un logotipo numérico de Google el día 9.
  • Y una foto de familia con todos los personajes de Barrio Sésamo sirve como culminación de una celebración muy animada y entrañable.

La capacidad de Google para generar curiosidad, sorpresa y admiración con la transformación permanente del grafismo de su marca es increíble.

Seguiremos atentos para ver con qué nos sorprenden mañana…

La crisis en Ideoblogia

En Febrero de 2007 publiqué, en Ideoblogia, “El ladrillo pide ayuda”. Era un artículo dedicado al marketing inmobiliario, en el que analizaba el futuro amenazante del sector de la construcción.

En aquel momento, comenzaban a evidenciarse las primeras señales de que el estallido de la burbuja inmobiliaria podía estar próximo y, como consecuencia, el sector se enfrentaría a un nuevo escenario muy complejo, marcado por la casi paralización de la actividad y la reestructuración total de los agentes que lo componen.

La locomotora que había movido nuestra economía durante los últimos 10 años, aproximadamente, comenzaba a mostrar síntomas alarmantes de fatiga. Como consecuencia, otros sectores iniciaban un proceso de desaceleración que preludiaba la llegada de la temida crisis.

Si escribiera de nuevo el artículo, hoy llevaría por título “El ladrillo se muere” y narraría la historia de un sector desbocado que, tras esquivar la cordura, encontró sus propios límites y murió de éxito.

Dada la amplitud y profundidad del análisis, decidí seccionarlo en tres capítulos:

En Abril de 2008, escribí Método anticrisis para pymes, en el que aclaraba que, a pesar de que no existen recetas milagrosas que eviten los efectos de una crisis, es posible implantar métodos que ayuden a las pymes a minimizar su impacto.

El objetivo del artículo era plantear a los pequeños y medianos empresarios, en un tono positivo y realista, una serie de medidas para prevenir, combatir y superar cualquier situación de crisis.

Al final, tal y como se preveía, la crisis se ha instalado entre nosotros y sus efectos están siendo cada día más demoledores. Sólo hay que repasar los titulares de prensa, las cifras de desempleados, los indicadores macroeconómicos o, simplemente, hablar con los propietarios de cualquier negocio para comprobar su tremendo impacto.

No cabe duda que estamos ante una crisis global sin precedentes, que aglutina componentes financieros, bursátiles, inmobiliarios, energéticos, productivos y alimentarios. Además, el clima de incertidumbre agrava sus efectos.

Vivimos en un mundo cada vez más global, en el que la interrelación entre las personas hace que se compartan problemas comunes y que se busquen soluciones similares para afrontarlos. Por eso, la capacidad de reacción de gobiernos, empresas y personas ante cualquier circunstancia adversa se reduce a periodos temporales que rozan la inmediatez.

Al igual que civilizaciones anteriores eligieron a Dios como el núcleo de todas las cosas o movimientos culturales como el Renacimiento situaron al hombre en el núcleo de la creación, nuestro momento histórico ha elegido la Información como centro del Universo.

La Sociedad de la Información ha sustituido sigilosamente a la Sociedad Industrial. La comunicación es el eje sobre el que giran todos los cambios a una velocidad de rotación que se acelera constantemente. Internet es el máximo exponente de la capacidad del hombre para difundir información en cualquier rincón del mundo.

Nuestro planeta se está tiñendo de interculturalidad, como resultado de los continuos fenómenos migratorios que trasladan personas desde los países más pobres a lugares donde los sueños pueden hacerse realidad. Poco a poco se derriban barreras históricas que han separado países, razas y personas. La última, la elección de Barack Obama como primer Presidente de raza negra en la historia de los Estados Unidos.

Las tradiciones más fuertes se imponen sobre las más débiles y las más “comerciales” sobre las que no venden nada. La celebración creciente de Halloween, la llegada de Santa Claus a más hogares, o la inclusión de la Oktoberfest en algunas fiestas locales son tan solo algunos ejemplos de la invasión de otras costumbres.

Medio mundo se lamenta por el deterioro de un planeta que hay que cuidar, mientras otro medio piensa cómo obtener un rendimiento económico del calentamiento global y en abrir nuevas rutas comerciales por zonas que hoy todavía son gélidas e intransitables. Por fortuna, la mayoría tenemos una mayor sensibilización por el medio ambiente y creemos en un desarrollo sostenible.

Las empresas han tomado caminos opuestos. Las grandes son cada vez más grandes, llegando incluso algunas de ellas a ejercer una poderosa influencia sobre gobiernos y países. Las pequeñas sufren los efectos de un mundo global que devora a las menos capacitadas para competir y elimina todas las estructuras ineficientes que encuentra a su paso.

Dentro de un tejido empresarial que está en constante evolución y repleto de incertidumbres, muchos directivos de empresas demuestran una enorme capacidad de adaptación ante la vorágine de cambios. Gestionan en vivo y en directo, ante cualquier circunstancia que se presente. Es el live management, una tendencia que exige profesionales altamente cualificados, con mentalidad global y con capacidad de tomar decisiones en el momento y en el lugar del mundo en el que se encuentren. Son profesionales que saben interpretar adecuadamente su momento en el tiempo y son capaces de dar una respuesta eficaz a las nuevas exigencias de un entorno cada vez más complicado.

En este panorama, emergen con fuerza dos tipos de entidades empresariales, las verticales y las horizontales.