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Una de las principales causas que determinan el fracaso de muchas empresas es carecer de un plan estratégico que fije una línea en el horizonte que se quiere alcanzar y defina los pasos a seguir para llegar hasta allí.

Más de la mitad de las empresas, la mayoría pymes, operan sin un plan y sin unos objetivos concretos. Tan solo se centran en el “aquí y ahora”, en el corto plazo. Vender más u obtener más beneficio que el año anterior, que el mes pasado o que el día previo son los espejos que reflejan la situación de la compañía y estimulan las decisiones que deben adoptarse. Si todo va bien, se continúa haciendo lo mismo, si empeora la situación se introducen cambios “para ir probando cosas nuevas y a ver qué pasa”.

El Plan Estratégico es un documento fundamental para las organizaciones, en el que los responsables de la empresa plasman la estrategia a seguir en un periodo de tiempo determinado, que habitualmente oscila entre 3 y 5 años.

La finalidad del Plan Estratégico es definir los objetivos y proponer las mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzarlos.

Es un mapa que facilita la gestión de la organización, dado que indica el recorrido que debe seguirse, las políticas que deben guiar todas las decisiones de las personas implicadas y los mecanismos de control necesarios para evaluar el grado de cumplimiento de las actuaciones especificadas.

El Plan Estratégico aporta coherencia y transparencia a la gestión, permite diagnosticar la situación del entorno, del mercado y de su empresa, define las bases estratégicas sobre las que construirá sus decisiones en el futuro, identifica las ventajas competitivas de la empresa, propone herramientas para evaluar y controlar la correcta ejecución de sus planes de acción y expone el papel de cada componente de la empresa dentro del proyecto empresarial.

En la confección del Plan Estratégico intervienen todo el equipo directivo de la empresa, así como diferentes profesionales externos, tanto independientes como firmas de consultoría o gabinetes de investigación de mercados.

También se puede nombrar un Comité de estrategia compuesto por los directivos y profesionales más comprometidos e interesados en participar en la elaboración del plan.

La coordinación de todo el proyecto debe ser asumida por la Dirección General de la empresa o por el Director de Estrategia, quienes puede contar con el apoyo de algún experto en la materia que pueda implementar algún modelo de trabajo probado con éxito en otras organizaciones.

Aunque el plan se realiza cada 3 ó 5 años, debe revisarse anualmente, dado que los cambios que se hayan producido en la empresa, en el sector, en el mercado o en el entorno o el grado de la consecución de los objetivos, van a exigir unos ajustes al alza o a la baja, que van a transformar la planificación inicial.

El seguimiento de los indicadores expuestos en el Plan Estratégico debe realizarse continuamente, dado que revelan si se están consiguiendo los objetivos o si se están produciendo desviaciones que exigen actuaciones inmediatas.

El proceso de reflexión estratégica que desemboca en la redacción del Plan Estratégico se puede representar de la siguiente forma:

La elaboración del documento definitivo se divide en dos partes. La primera corresponde al análisis de la situación del entorno, el sector, el mercado y la propia empresa. La segunda en la Planificación estratégica. Si la empresa realiza regularmente auditorias estratégicas obtiene las conclusiones necesarias para acometer la segunda parte directamente.

La estructura de un Plan Estratégico es la siguiente:

PARTE I: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

  • Análisis del entorno (internacional, nacional y de la zona de actuación)
  • Análisis del sector y de la competencia
    • Estructura del sector
    • Cadena de suministro
    • Análisis de los principales actores sectoriales
    • Análisis de los principales competidores (DAFO individual)
  • Análisis del mercado (perfil del comprador, mercado potencial…)
  • Análisis interno de la empresa (datos generales de la empresa, organización y gestión estratégica, gestión operativa…)
  • Diagnóstico, conclusiones y tendencias

PARTE II: PLAN ESTRATÉGICO

  • Introducción
    • Qué sabe hacer la empresa vs. qué puede hacer
    • Expectativas de los stakeholders.
  • Marco estratégico
    • Visión
    • Misión
    • Políticas de empresa
    • Factores Clave de Éxito o Fuentes de Creación de Valor
    • Principios básicos de la Cultura empresarial (estándares de rendimiento y responsabilidad, trabajo en equipo y comunicación, responsabilidad social de la empresa, valores, creencias y normas)
  • Metas estratégicas
    • Públicos – objetivo. Definir los mercados y los segmentos a los que se dirige la empresa
    • Definición de productos y servicios
    • Objetivos y metas estratégicas (cuantitativos y cualitativos)
    • Estrategias a seguir (alineadas con los objetivos)
  • Planes de acción o planes operativos
    • Plan de Compras
    • Plan de Producción
    • Plan de Logística
    • Plan Económico-financiero
    • Plan de Sistemas de Información
    • Plan de Marketing
    • Plan Comercial
    • Plan de Formación
  • Presupuestos
    • Recursos que se precisan y resultados esperados (recursos materiales, tecnología, recursos humanos y recursos financieros)
    • Presupuestos
    • Evaluación del impacto económico del Plan
  • Adaptaciones organizativas necesarias (en la estructura organizativa, en los sistemas de gestión, adecuación de recursos, consideración de la incidencia de los agentes del entorno, distribución del posible nivel de actividad en los próximos 3 ó 5 años…)
  • Seguimiento y control
    • Definir indicadores de gestión
    • Cuadro de Mando Integral
    • Revisión y optimización de la estrategia
  • Plan de contingencias

La dirección estratégica es un proceso vivo y abierto dentro de las organizaciones, que exige a quienes asumen esa responsabilidad, realizar una reflexión continuada y tener la capacidad de poner todo en cuestión para eliminar barreras y prejuicios que limiten proyectar a futuro las actuaciones que deben acometerse.

Crear equipos de trabajo motivados, proporcionar el ambiente idóneo para la reflexión, involucrar a los profesionales más capacitados y comprometidos son algunas recomendaciones que influirán positivamente en los retos que se plasmen en el documento escrito.

Finalmente, la implementación del plan depende en gran medida de la forma en la que se comunique a cada persona su cometido y del seguimiento de los objetivos propuestos.

El plan estratégico es una guía para todos los integrantes que muestra los pasos que deben seguirse para alcanzar un tesoro que tiene la forma de unos objetivos previamente definidos, tanto en forma cualitativa como cuantitativa. Sin plan es difícil alcanzar dichos objetivos.

Sin mapa no hay tesoro.

Hace unos días tuve el honor de participar como ponente en el Congreso Internacional de BigMat, empresa líder del sector y primera marca internacional de distribuidores independientes de materiales de construcción. La organización celebró el 35º Aniversario del inicio de su actividad en Europa en un evento que se celebró en Atenas (Grecia), ciudad que simboliza la cuna de la civilización occidental.

Bajo el lema “BigMat 35 años: un reto ante la encrucijada de la tradición y la innovación”, los miembros de las diferentes nacionalidades que conforman la organización realizaron un balance de su situación actual, así como de los retos que deben afrontarse para fortalecer la organización, optimizar su posicionamiento en el mercado y adaptarse a las nuevas tendencias de los profesionales y consumidores europeos.

El objetivo de mi intervención era compartir con los participantes mi visión y experiencia al servicio de organizaciones de las características similares a las de BigMat. Por ello, en mi ponencia, que llevaba por título “Cruzar la línea entre tradición e innovación”, incidí en los factores clave que determinan el éxito de una organización internacional, como:

  • Dimensión global, para competir en igualdad de condiciones con el resto de operadores globales que, progresivamente, van incrementando su cuota de mercado en los diferentes países. Una organización global se beneficia de acuerdos internacionales, productos y marcas en exclusiva, mayor notoriedad de marca gracias a inversiones globales de marketing, gestión del know how colectivo y un back office más potente para dar servicio a toda la red de establecimientos.
  • Armonización de la identidad corporativa, para ofrecer una imagen global a los clientes actuales y futuros y maximizar todas las inversiones que se realicen en comunicación, tanto a través de los medios de comunicación tradicionales como a través de medios online.
  • Gestión eficiente, para ejercer un liderazgo más eficaz, optimizar los procesos internos para eliminar ineficiencias y gestionar el proceso de cambio necesario para adaptarse permanentemente a las tendencias del mercado.
  • Innovación, tanto a nivel de producto como a nivel de implementación de nuevos modelos de gestión que permitan a la organización identificar y beneficiarse de todas las oportunidades de negocio que surgen continuamente, así como para mejorar la experiencia de compra de los clientes.
  • Alineamiento estratégico de todos los países que integran la organización internacional en torno a unos criterios de convergencia consensuados por todos los componentes dentro del plan estratégico de la compañía. El alineamiento estratégico es un factor clave que determina el nivel de compromiso y disciplina de cada uno de los componentes de la organización, y actúa como un potente acelerador de las decisiones que se adoptan para alcanzar los objetivos colectivos.
  • Transformación, no solo digital, sino también organizativa, operativa y funcional. La transformación digital representa una oportunidad de renovación del retail físico para hacerlo más global, más competitivo y más orientado al consumidor. Pero, dicha transformación no se traduce únicamente en la implementación de un sistema de venta online (B2C), sino que, además, implica muchos cambios adaptativos dentro de una organización, así como la implementación de múltiples herramientas (B2B, ERP, DataService, CRM, SCM, WMS, eShop in shop, intranet…) que contribuyen a optimizar la gestión, generan sinergias internas e incrementan la competitividad de la red de establecimientos integrados en la cadena.

A la finalización de mi ponencia, los asistentes pudieron realizarme sus preguntas en un debate moderado por la periodista y presentadora de France Télévision, Charlotte Savreux.

BigMat nació en 1981 y, en la actualidad, tiene 492 socios con más de 892 puntos de venta implantados en siete países de la Unión Europea: Francia, Bélgica, Italia, República Checa, Eslovaquia, Portugal y España, operando con fabricantes de los 5 continentes. En el último ejercicio obtuvo una facturación conjunta de 2.100 millones de euros.

La celebración de su 35º aniversario ha puesto en valor todo el camino recorrido por los integrantes de BigMat en este tiempo y representa un punto de partida para acometer un proceso de innovación que favorecerá el crecimiento de la organización y la adaptación de todos sus establecimientos a los cambios que se están produciendo en el sector. Un reto ambicioso a la altura de una empresa líder como es BigMat.

Hace unos días leí una historia que me hizo reflexionar profundamente acerca de las decisiones que tomamos en momentos cruciales que determinan la vida de las personas.

Un maestro y su discípulo viajaban visitando diferentes lugares y conociendo personas que se traducían en nuevas experiencias de aprendizaje para el joven aprendiz.
En cierta ocasión llegaron a un lugar de apariencia muy pobre en el que vivía una familia compuesta por un matrimonio con sus cuatro hijos y la abuela materna. Todos ellos vestían con ropas rasgadas, viejas y sucias. Era un espacio hecho de madera y cartones, de apenas 10 metros cuadrados, en los que se acumulaba la mugre y la desidia.

La familia vivía en la miseria. Se alimentaban de la leche que les proporcionaba una vieja vaca de su propiedad. La leche sobrante la vendían o la cambiaban por otros alimentos en el pueblo más próximo. Y de este modo, conseguían sobrevivir.

Cuando se quedaron solos, el maestro le dijo a su discípulo que se llevara la vaca a un acantilado próximo y la tirara al vacío. El joven, atónito y asustado, obedeció a su maestro, a pesar de saber que la vaca era el único medio de subsistencia que tenía la familia. Empujó a la vaca y la vio morir.

Dos años más tarde, el viejo maestro y su joven discípulo regresaron al lugar. La chabola había desaparecido, y en su lugar, se alzaba una casa grande con un jardín enorme en los que crecían árboles, plantas y flores, que daban un colorido muy alegre al conjunto.

El discípulo pensó que, tras la muerte de la vaca, la familia habría abandonado el lugar. Le horrorizaba la idea de que su destino hubiera empeorado a partir de aquella trágica decisión. Pero al acercarse a la casa descubrió que las personas que allí habitaban eran las mismas, pero su situación económica y emocional era radicalmente distinta. Todos parecían muy felices.

Cuando el joven preguntó al padre (el dueño de la vaca) acerca de cómo se había producido ese cambio tan drástico, el señor le respondió que al principio sintieron desesperación y angustia al ver como desaparecía su único medio de subsistencia. Pero, al poco tiempo, se dieron cuenta de que tenían que desarrollar nuevas habilidades para resolver su problema.

Por eso, empezaron a sembrar en la parcela que rodeaba la casa. La cosecha fue buena y pudieron venderla obteniendo suficiente dinero para alimentarse, vestirse mejor y construirse una nueva vivienda.

La lección que recibió el joven discípulo de su maestro fue extraordinaria. La vaca era la cadena que atrapaba a la familia en su conformismo y les impedía crecer. Al liberarse de ella, desarrollaron todo su potencial interior sin fijarse ningún límite. Y el resultado fue extraordinario. Fueron más felices.

En ocasiones, nos enfrentamos a situaciones que nos producen miedo y angustia. Son situaciones que amenazan con alterar nuestra propia estabilidad, aquella que nos hace sentir cómodos en una especie de zona de confort, aunque en realidad, seamos esclavos de una vida pobre a la que nos hemos acostumbrado.

Nos creamos cadenas imaginarias cuando renunciamos a nuestros sueños, a desarrollar todo nuestro potencial interior, cuando no sabemos resolver nuestros problemas o, simplemente, cuando nos mostramos conformistas con nuestra mundana existencia. En estas ocasiones no somos conscientes de que modificando determinadas rutinas podríamos dar un giro apasionante a nuestro destino.

Librarse de la vaca significa vivir libre, con responsabilidad, pero sin miedos. Cumplir aquella vocación que siempre rondaba por nuestra cabeza, arriesgarse a emprender la empresa en la que siempre soñábamos trabajar, apostar por uno mismo, creer en que todo lo que nos proponemos puede alcanzarse y dar el paso que fije la huella que siempre quisimos dejar a nuestros descendientes.

En el momento en el que tomamos conciencia de que debemos arrojar nuestras vacas por el precipicio nuestra mente hace un click definitivo, iniciando un cambio de rumbo o modificando el actual para deshacerse de las frustraciones, temores, perezas y frenos que le impedían intentar algo nuevo o hacer de una forma mejorada algo que se estaba haciendo mal.

¿A qué estás esperando para hacer click?

Tira tus vacas por el precipicio y persigue tus sueños. Las mejores decisiones son las que te llevan desde el lugar en que no deberías estar al lugar al que siempre quisiste llegar.

Omnichannel

Omnichannel, multichannel, shopper, retail, Big Data, cloud, showrooming, webrooming, eCommerce, smart tech, Near Field Communication, brick and mortar o artificial intelligence son algunos de los nuevos términos que han surgido en los últimos tiempos para explicar los avances de un sector que está en constante evolución desde hace milenios: el comercio.

Internet ha aportado nuevos conceptos y nuevos modelos de interacción entre los diferentes operadores que conforman la cadena de suministro de bienes y servicios, dando lugar a una auténtica revolución que está transformando vertiginosamente el modo en el que empresas y consumidores realizan sus transacciones.

Doble personalidad: shopper & retailer

Paradójicamente, se dan circunstancias muy curiosas, en función del rol que una persona asume, en cada momento, dentro del proceso de venta, llegando incluso a adoptar una “doble personalidad”. Así, por ejemplo, nos encontramos con personas que en su tiempo libre navegan por internet buscando determinados productos y establecimientos en los que poder adquirirlos. Cuando los encuentran, los visitan esperando encontrar su objeto de deseo, pero en caso de que éste no se encuentre físicamente en el establecimiento, son receptivos a realizar un pedido online, desde el propio punto de venta, a la página de la cadena o franquicia. Finalmente, eligen donde quieren recibirlo, en el establecimiento, en su propio domicilio o en un drop point próximo a su centro de trabajo para evitar nuevos desplazamientos.

Se cierra, de este modo, un proceso que se inició en su domicilio, continuó en la tienda y que puede finalizar donde el cliente desee.

El problema surge cuando esa persona que, actuando como consumidor, ha disfrutado de las ventajas que ofrece la conexión online y offline, tiene que dirigirse a su negocio de retail y se tiene que enfrentar a las nuevas tendencias que le exigen cruzar la fina línea que separa el OFF del ON. A partir de ese momento, una vez convertido en retailer, le surgen todo tipo de excusas: “la venta online no funcionará en mi sector”, “mi cliente no quiere comprar en internet porque necesita hablar conmigo”, “el tipo de producto que vendo se vende físicamente”, “internet puede significar el fin de mi negocio”, etc.

En resumen, cuando pensamos como consumidores vemos en internet una oportunidad. Y sin embargo, cuando pensamos como retailers percibimos internet como una amenaza.

La realidad es que las líneas que separaban el mundo online del offline se han ido difuminando y ya no existen fronteras. El nuevo consumidor no entiende de líneas, entiende de soluciones. Por eso, cuando acude a un establecimiento, o lo visita desde su ordenador, tablet o teléfono móvil, sólo espera que se le satisfaga su necesidad. El nuevo consumidor ya es omnichannel. Distribuidores y fabricantes deben adaptarse rápidamente para no quedarse fuera de juego. Y a fecha de hoy no hay muchas empresas que estén abordando esta tarea completamente.

Lanzamiento EVA exterior

La distribución tradicional se encuentra ante el cambio de uno de los grandes paradigmas del retail: aceptar los nuevos patrones de comercialización y vencer el temor a adentrarse en el mundo de la venta online, beneficiándose de la demanda actual y del fuerte crecimiento previsto para los próximos años.

El término paradigma fue definido por el filósofo y científico Thomas Khun en su obra La estructura de las revoluciones científicas: “los paradigmas son realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica”.

Este concepto procedente del ámbito científico, se aplica a otras áreas del conocimiento, como la sociología, en la que se utiliza para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que afectan la forma en que un individuo percibe la realidad y la forma en que responde a esa percepción. Bajo esta acepción, un cambio de paradigma es una variación sustancial en la forma en que una determinada sociedad o grupo social organiza e interpreta la realidad.

En suma, un cambio de paradigma consiste en un cambio radical del patrón o modelo comúnmente aceptado.

Y ese es el punto de la encrucijada en la que se encuentra la distribución más tradicional, el pequeño comercio. Debe elegir entre mantener fielmente su modelo o renovarse estratégica y tecnológicamente para encarar los nuevos desafíos propuestos por un nuevo consumidor cada vez más global y virtual.

Nuestra sociedad ya ha elegido vivir en un mundo conectado. Los medios de comunicación, los educadores, la Administración Pública y las empresas más dinámicas y competitivas legitiman este cambio de paradigma que les acerca a clientes, usuarios y consumidores.

¿Por qué alejarse de ellos entonces?, ¿miedo al cambio?, ¿comodidad?, ¿falta de recursos para adaptarse tecnológicamente? De todo un poco, quizás.