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KPI

“Te vas a la mierda, ¿lo sabías?”.

En ocasiones, es necesario que, aunque sea con frases tan lacónicas, nuestro círculo de confianza nos ayude a desarmar las múltiples justificaciones que protegen algunos paradigmas que afectan a nuestras empresas.

No es necesario acudir a expertos consultores para que agraven nuestra situación financiera con un informe que ratifique que nuestra situación es terminal. Hay síntomas que, desde mucho tiempo antes, deberían alertarnos de que las cosas no funcionan como deberían hacerlo.

Seguramente, con el paso del tiempo, ya hemos ido percibiendo cada una de esas señales, pero siempre resulta más cómodo aplazar la toma de decisiones para otro momento y seguir funcionando con una venda en los ojos.

Hay 8 síntomas que nos alertan de que nuestra empresa está en una situación casi irreversible:

  1. Desorientación. No sabes a donde vas. La empresa funciona sin objetivos concretos y sin necesidad de un plan estratégico que indique el camino a seguir para alcanzarlos. Evidentemente, si no se sabe qué se quiere conseguir, para qué preocuparse por el cómo hacerlo. Y en consecuencia, se obvia también la parte más soporífera de los indicadores de gestión, KPI’s y cuadros de mando. Estamos desorientados, pero tranquilos. Es la misma sensación que se tiene cuando no se va al médico por miedo a que nos diagnostique una enfermedad.
  2. Comportamiento irregular. No eres coherente en la forma de actuar. Los valores de la empresa no existen o son únicamente unas palabras bonitas y filosóficas que un día escribimos para autodefinirnos. Los valores corporativos son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa, definen cómo somos y en qué creemos, es decir, configuran nuestra personalidad y nos ayudan a todos los integrantes de la empresa a comportarse de una forma coherente ante cualquier proceso de toma de decisiones. Pregúntale a tus valores cuál es la decisión más apropiada ante cada circunstancia. Nunca te fallarán.
  3. Ansiedad numérica. Pensar en el dinero te produce vértigos. Bien sea por el elevado endeudamiento de la empresa, bien por tensiones de liquidez, bien porque se gasta más de lo que se debería o bien porque no se producen los ingresos suficientes, siempre hay razones para justificar por qué se aplazan las inversiones en nuevos proyectos o la implementación de acciones que deberían realizarse urgentemente. Quizás el problema sea que no se administran bien los recursos, y que se dedica más dinero a sostener estructuras caducas e ineficientes que a destinar partidas presupuestarias a realizar cambios profundos en la organización. La excusa suele ser que “la empresa siempre ha hecho así las cosas y ha llegado hasta allí”. Mi pregunta es: “¿hasta dónde podría haber llegado la empresa si hubiera hecho las cosas de otra forma o si en algún momento cambiara su rumbo?”. Es difícil de averiguar, ya que el “viaje a ninguna parte” aparentemente es siempre el más cómodo. En ese viaje, la inercia es quien lleva los mandos de la empresa en lugar de sus directivos. Y eso es muy peligroso (incluso cuando todo va bien).
  4. Prepotencia. Infravaloras a tus rivales. La complacencia es posiblemente la culpable de haber obviado sistemáticamente los movimientos que iban realizando los competidores. Y a su vez, no se hace nada que incomode a la competencia. Los productos y/o servicios que se comercializan han ido perdiendo competitividad, e incluso se han ido quedando obsoletos. Los rivales son cada vez más ágiles y dinámicos y la única forma de frenarlos que se nos ocurre buscar el respaldo de otras empresas sin rumbo para denunciar algunas de sus prácticas o perder el tiempo diseñando actuaciones que frenen la expansión de esos contrincantes que suponen una seria amenaza. En ese caso, las horas que no dedicamos a mejorar nuestra organización, las distraemos intentando parar lo imparable. Nos van a pasar por encima por no haber sabido construir una defensa a tiempo. Y esa defensa se llama diferenciación.
  5. Impotencia. La disfunción innovadora viene precedida de la falta de deseo. Tu empresa se ha hecho mayor. Ha ido atravesando las diferentes fases de su ciclo de vida sin que nadie fuera consciente de que cada etapa requiere una gestión específica. La esperanza media de vida de las empresas españolas se sitúa en los 15 años. Un 29% no supera el quinto año. Por eso, en un momento en el que el cambio se ha convertido en una constante en cualquier mercado, la falta de innovación constituye un factor de riesgo determinante para cualquier organización. Pero lo más sorprendente es que la dirección o la propiedad de la empresa no sientan el deseo de estar a la vanguardia de las novedades que se desarrollan en su sector. No hay pastillas que despierten el vigor creativo. Esa virtud debe ser inherente a la capacidad de liderazgo del dirigente.
  6. Aislamiento. Te sientes abandonado por tus aliados. Los conflictos con los diferentes agentes de la cadena de suministro crecen progresivamente y, a su vez, la sensación de que “mi cliente” ya no es fiel y que el proveedor “de toda la vida” no está protegiendo adecuadamente los intereses de mi empresa. La falta de gestión de la cadena de suministro en la que opera la empresa genera ciertas confusiones en sus propios responsables, ignorándose algunas premisas fundamentales que conforman unas reglas del juego que son inapelables:
    • Los clientes son libres. Son ellos quienes eligen. Y sólo nos eligen si les damos razones convincentes cada vez que tienen que realizar una elección.
    • Los proveedores siempre buscan su mejor opción para llegar al cliente con un valor incrementado. Huyen de intermediarios decadentes, costosos o ineficientes porque deterioran precio, márgenes y posicionamiento de su marca.

    Las deficiencias de gestión de la empresa se manifiestan en forma de problemas con los proveedores (peores condiciones de compra, dificultad para acceder a determinadas marcas o referencias de rotación, falta de apoyo en actividades de marketing, etc.) y con los clientes (mayores impagos, dificultad para renovar la cartera de clientes, incapacidad para fidelizar clientes, etc.). Si no se actúa, el aislamiento se convertirá en una amarga realidad y la empresa saldrá despedida de la cadena de suministro sectorial o quedará relegada.

  7. Desmoralización. Confianza y fuerzas empiezan a flaquear. Las deficiencias organizacionales y la falta de liderazgo son cada vez más acusadas. El equipo, preocupado por los continuos síntomas de decadencia, empieza a poner de manifiesto su desencanto y desconfianza con el futuro de la empresa. Algunos, a veces los más válidos, salen de la empresa en busca de nuevos retos profesionales. Otros se quedan, pero reducen la intensidad de su trabajo a la mínima expresión. La apatía se instala en la empresa, la productividad alcanza cotas bajísimas y los errores son cada vez mayores. Surgen las discrepancias y problemas internos entre el personal, la dirección, los órganos de gestión y los accionistas. La dirección reprocha a los trabajadores su actitud crítica. Los trabajadores critican continuamente a la dirección por su incomprensible inmovilismo. Al final, se dedica más tiempo a dar explicaciones que a dirigir la empresa. El proceso de descomposición interna ha comenzado. Ya no hay marcha atrás. El cierre es cuestión de tiempo.
  8. Decidofobia. Miedos (nocturnos y diurnos) a tomar decisiones. Los órganos de gobierno y ejecutivos de la empresa prefieren autoengañarse y calificar la situación como:
    • Transitoria, con lo que no es necesario tomar una decisión, ya que “más tarde o más temprano, todo volverá a recolocarse como estaba antes”.
    • Grave, por lo que no es aconsejable precipitarse en tomar decisiones sin haberlas reflexionado muy bien, ya que “el remedio puede ser peor que la enfermedad”.
    • Urgente, lo que hace aconsejable adoptar pequeñas medidas de choque que palien los efectos de la situación mientras se busca una “solución de mayor calado que resolverá los problemas para siempre”.
    • Conflictiva, para lo que “deberá contarse con el apoyo de todos para encontrar una solución que evite tensiones o que incomode a alguna de las partes”. Estas son las llamadas decisiones mágicas, que nadie las ha visto nunca, aunque se supone que existen.

    Todo vale para justificar la inacción. Las decisiones se ven frenadas en muchas empresas por el ego de los gestores, el ansia de perpetuarse en el poder o la aspiración de “aguantar” el poco tiempo que queda de mandato, y que sean los que les sustituyan quienes adopten esas decisiones.

    Algunos consejos de administración y muchos directivos quedan al descubierto por no saber poner el foco en la misión de la empresa (si realmente la hay) o por no arriesgar su prestigio con una decisión errónea. Son conscientes del problema, saben que hay que realizar un cambio importante para resolver el problema, pero prefieren postergar la decisión porque les paraliza el miedo. Y, solo por eso, en mi opinión, quedan incapacitados para dirigir el destino de una empresa.

Si cuando se detecta alguno de estos síntomas no se actúa, la situación se irá deteriorando hasta tener repercusiones internas y externas. Paulatinamente, seguirán apareciendo nuevos signos de un deterioro cada vez más irreversible.

Y mientras los responsables de la situación esconden su cabeza en la tierra, la empresa irá directa… a la mierda, al desastre más absoluto, al cierre.

No le des más vueltas, al primer síntoma, actúa, toma decisiones.

Una de las principales causas que determinan el fracaso de muchas empresas es carecer de un plan estratégico que fije una línea en el horizonte que se quiere alcanzar y defina los pasos a seguir para llegar hasta allí.

Más de la mitad de las empresas, la mayoría pymes, operan sin un plan y sin unos objetivos concretos. Tan solo se centran en el “aquí y ahora”, en el corto plazo. Vender más u obtener más beneficio que el año anterior, que el mes pasado o que el día previo son los espejos que reflejan la situación de la compañía y estimulan las decisiones que deben adoptarse. Si todo va bien, se continúa haciendo lo mismo, si empeora la situación se introducen cambios “para ir probando cosas nuevas y a ver qué pasa”.

El Plan Estratégico es un documento fundamental para las organizaciones, en el que los responsables de la empresa plasman la estrategia a seguir en un periodo de tiempo determinado, que habitualmente oscila entre 3 y 5 años.

La finalidad del Plan Estratégico es definir los objetivos y proponer las mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzarlos.

Es un mapa que facilita la gestión de la organización, dado que indica el recorrido que debe seguirse, las políticas que deben guiar todas las decisiones de las personas implicadas y los mecanismos de control necesarios para evaluar el grado de cumplimiento de las actuaciones especificadas.

El Plan Estratégico aporta coherencia y transparencia a la gestión, permite diagnosticar la situación del entorno, del mercado y de su empresa, define las bases estratégicas sobre las que construirá sus decisiones en el futuro, identifica las ventajas competitivas de la empresa, propone herramientas para evaluar y controlar la correcta ejecución de sus planes de acción y expone el papel de cada componente de la empresa dentro del proyecto empresarial.

En la confección del Plan Estratégico intervienen todo el equipo directivo de la empresa, así como diferentes profesionales externos, tanto independientes como firmas de consultoría o gabinetes de investigación de mercados.

También se puede nombrar un Comité de estrategia compuesto por los directivos y profesionales más comprometidos e interesados en participar en la elaboración del plan.

La coordinación de todo el proyecto debe ser asumida por la Dirección General de la empresa o por el Director de Estrategia, quienes puede contar con el apoyo de algún experto en la materia que pueda implementar algún modelo de trabajo probado con éxito en otras organizaciones.

Aunque el plan se realiza cada 3 ó 5 años, debe revisarse anualmente, dado que los cambios que se hayan producido en la empresa, en el sector, en el mercado o en el entorno o el grado de la consecución de los objetivos, van a exigir unos ajustes al alza o a la baja, que van a transformar la planificación inicial.

El seguimiento de los indicadores expuestos en el Plan Estratégico debe realizarse continuamente, dado que revelan si se están consiguiendo los objetivos o si se están produciendo desviaciones que exigen actuaciones inmediatas.

El proceso de reflexión estratégica que desemboca en la redacción del Plan Estratégico se puede representar de la siguiente forma:

La elaboración del documento definitivo se divide en dos partes. La primera corresponde al análisis de la situación del entorno, el sector, el mercado y la propia empresa. La segunda en la Planificación estratégica. Si la empresa realiza regularmente auditorias estratégicas obtiene las conclusiones necesarias para acometer la segunda parte directamente.

La estructura de un Plan Estratégico es la siguiente:

PARTE I: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

  • Análisis del entorno (internacional, nacional y de la zona de actuación)
  • Análisis del sector y de la competencia
    • Estructura del sector
    • Cadena de suministro
    • Análisis de los principales actores sectoriales
    • Análisis de los principales competidores (DAFO individual)
  • Análisis del mercado (perfil del comprador, mercado potencial…)
  • Análisis interno de la empresa (datos generales de la empresa, organización y gestión estratégica, gestión operativa…)
  • Diagnóstico, conclusiones y tendencias

PARTE II: PLAN ESTRATÉGICO

  • Introducción
    • Qué sabe hacer la empresa vs. qué puede hacer
    • Expectativas de los stakeholders.
  • Marco estratégico
    • Visión
    • Misión
    • Políticas de empresa
    • Factores Clave de Éxito o Fuentes de Creación de Valor
    • Principios básicos de la Cultura empresarial (estándares de rendimiento y responsabilidad, trabajo en equipo y comunicación, responsabilidad social de la empresa, valores, creencias y normas)
  • Metas estratégicas
    • Públicos – objetivo. Definir los mercados y los segmentos a los que se dirige la empresa
    • Definición de productos y servicios
    • Objetivos y metas estratégicas (cuantitativos y cualitativos)
    • Estrategias a seguir (alineadas con los objetivos)
  • Planes de acción o planes operativos
    • Plan de Compras
    • Plan de Producción
    • Plan de Logística
    • Plan Económico-financiero
    • Plan de Sistemas de Información
    • Plan de Marketing
    • Plan Comercial
    • Plan de Formación
  • Presupuestos
    • Recursos que se precisan y resultados esperados (recursos materiales, tecnología, recursos humanos y recursos financieros)
    • Presupuestos
    • Evaluación del impacto económico del Plan
  • Adaptaciones organizativas necesarias (en la estructura organizativa, en los sistemas de gestión, adecuación de recursos, consideración de la incidencia de los agentes del entorno, distribución del posible nivel de actividad en los próximos 3 ó 5 años…)
  • Seguimiento y control
    • Definir indicadores de gestión
    • Cuadro de Mando Integral
    • Revisión y optimización de la estrategia
  • Plan de contingencias

La dirección estratégica es un proceso vivo y abierto dentro de las organizaciones, que exige a quienes asumen esa responsabilidad, realizar una reflexión continuada y tener la capacidad de poner todo en cuestión para eliminar barreras y prejuicios que limiten proyectar a futuro las actuaciones que deben acometerse.

Crear equipos de trabajo motivados, proporcionar el ambiente idóneo para la reflexión, involucrar a los profesionales más capacitados y comprometidos son algunas recomendaciones que influirán positivamente en los retos que se plasmen en el documento escrito.

Finalmente, la implementación del plan depende en gran medida de la forma en la que se comunique a cada persona su cometido y del seguimiento de los objetivos propuestos.

El plan estratégico es una guía para todos los integrantes que muestra los pasos que deben seguirse para alcanzar un tesoro que tiene la forma de unos objetivos previamente definidos, tanto en forma cualitativa como cuantitativa. Sin plan es difícil alcanzar dichos objetivos.

Sin mapa no hay tesoro.