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“Te vas a la mierda, ¿lo sabías?”.

En ocasiones, es necesario que, aunque sea con frases tan lacónicas, nuestro círculo de confianza nos ayude a desarmar las múltiples justificaciones que protegen algunos paradigmas que afectan a nuestras empresas.

No es necesario acudir a expertos consultores para que agraven nuestra situación financiera con un informe que ratifique que nuestra situación es terminal. Hay síntomas que, desde mucho tiempo antes, deberían alertarnos de que las cosas no funcionan como deberían hacerlo.

Seguramente, con el paso del tiempo, ya hemos ido percibiendo cada una de esas señales, pero siempre resulta más cómodo aplazar la toma de decisiones para otro momento y seguir funcionando con una venda en los ojos.

Hay 8 síntomas que nos alertan de que nuestra empresa está en una situación casi irreversible:

  1. Desorientación. No sabes a donde vas. La empresa funciona sin objetivos concretos y sin necesidad de un plan estratégico que indique el camino a seguir para alcanzarlos. Evidentemente, si no se sabe qué se quiere conseguir, para qué preocuparse por el cómo hacerlo. Y en consecuencia, se obvia también la parte más soporífera de los indicadores de gestión, KPI’s y cuadros de mando. Estamos desorientados, pero tranquilos. Es la misma sensación que se tiene cuando no se va al médico por miedo a que nos diagnostique una enfermedad.
  2. Comportamiento irregular. No eres coherente en la forma de actuar. Los valores de la empresa no existen o son únicamente unas palabras bonitas y filosóficas que un día escribimos para autodefinirnos. Los valores corporativos son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa, definen cómo somos y en qué creemos, es decir, configuran nuestra personalidad y nos ayudan a todos los integrantes de la empresa a comportarse de una forma coherente ante cualquier proceso de toma de decisiones. Pregúntale a tus valores cuál es la decisión más apropiada ante cada circunstancia. Nunca te fallarán.
  3. Ansiedad numérica. Pensar en el dinero te produce vértigos. Bien sea por el elevado endeudamiento de la empresa, bien por tensiones de liquidez, bien porque se gasta más de lo que se debería o bien porque no se producen los ingresos suficientes, siempre hay razones para justificar por qué se aplazan las inversiones en nuevos proyectos o la implementación de acciones que deberían realizarse urgentemente. Quizás el problema sea que no se administran bien los recursos, y que se dedica más dinero a sostener estructuras caducas e ineficientes que a destinar partidas presupuestarias a realizar cambios profundos en la organización. La excusa suele ser que “la empresa siempre ha hecho así las cosas y ha llegado hasta allí”. Mi pregunta es: “¿hasta dónde podría haber llegado la empresa si hubiera hecho las cosas de otra forma o si en algún momento cambiara su rumbo?”. Es difícil de averiguar, ya que el “viaje a ninguna parte” aparentemente es siempre el más cómodo. En ese viaje, la inercia es quien lleva los mandos de la empresa en lugar de sus directivos. Y eso es muy peligroso (incluso cuando todo va bien).
  4. Prepotencia. Infravaloras a tus rivales. La complacencia es posiblemente la culpable de haber obviado sistemáticamente los movimientos que iban realizando los competidores. Y a su vez, no se hace nada que incomode a la competencia. Los productos y/o servicios que se comercializan han ido perdiendo competitividad, e incluso se han ido quedando obsoletos. Los rivales son cada vez más ágiles y dinámicos y la única forma de frenarlos que se nos ocurre buscar el respaldo de otras empresas sin rumbo para denunciar algunas de sus prácticas o perder el tiempo diseñando actuaciones que frenen la expansión de esos contrincantes que suponen una seria amenaza. En ese caso, las horas que no dedicamos a mejorar nuestra organización, las distraemos intentando parar lo imparable. Nos van a pasar por encima por no haber sabido construir una defensa a tiempo. Y esa defensa se llama diferenciación.
  5. Impotencia. La disfunción innovadora viene precedida de la falta de deseo. Tu empresa se ha hecho mayor. Ha ido atravesando las diferentes fases de su ciclo de vida sin que nadie fuera consciente de que cada etapa requiere una gestión específica. La esperanza media de vida de las empresas españolas se sitúa en los 15 años. Un 29% no supera el quinto año. Por eso, en un momento en el que el cambio se ha convertido en una constante en cualquier mercado, la falta de innovación constituye un factor de riesgo determinante para cualquier organización. Pero lo más sorprendente es que la dirección o la propiedad de la empresa no sientan el deseo de estar a la vanguardia de las novedades que se desarrollan en su sector. No hay pastillas que despierten el vigor creativo. Esa virtud debe ser inherente a la capacidad de liderazgo del dirigente.
  6. Aislamiento. Te sientes abandonado por tus aliados. Los conflictos con los diferentes agentes de la cadena de suministro crecen progresivamente y, a su vez, la sensación de que “mi cliente” ya no es fiel y que el proveedor “de toda la vida” no está protegiendo adecuadamente los intereses de mi empresa. La falta de gestión de la cadena de suministro en la que opera la empresa genera ciertas confusiones en sus propios responsables, ignorándose algunas premisas fundamentales que conforman unas reglas del juego que son inapelables:
    • Los clientes son libres. Son ellos quienes eligen. Y sólo nos eligen si les damos razones convincentes cada vez que tienen que realizar una elección.
    • Los proveedores siempre buscan su mejor opción para llegar al cliente con un valor incrementado. Huyen de intermediarios decadentes, costosos o ineficientes porque deterioran precio, márgenes y posicionamiento de su marca.

    Las deficiencias de gestión de la empresa se manifiestan en forma de problemas con los proveedores (peores condiciones de compra, dificultad para acceder a determinadas marcas o referencias de rotación, falta de apoyo en actividades de marketing, etc.) y con los clientes (mayores impagos, dificultad para renovar la cartera de clientes, incapacidad para fidelizar clientes, etc.). Si no se actúa, el aislamiento se convertirá en una amarga realidad y la empresa saldrá despedida de la cadena de suministro sectorial o quedará relegada.

  7. Desmoralización. Confianza y fuerzas empiezan a flaquear. Las deficiencias organizacionales y la falta de liderazgo son cada vez más acusadas. El equipo, preocupado por los continuos síntomas de decadencia, empieza a poner de manifiesto su desencanto y desconfianza con el futuro de la empresa. Algunos, a veces los más válidos, salen de la empresa en busca de nuevos retos profesionales. Otros se quedan, pero reducen la intensidad de su trabajo a la mínima expresión. La apatía se instala en la empresa, la productividad alcanza cotas bajísimas y los errores son cada vez mayores. Surgen las discrepancias y problemas internos entre el personal, la dirección, los órganos de gestión y los accionistas. La dirección reprocha a los trabajadores su actitud crítica. Los trabajadores critican continuamente a la dirección por su incomprensible inmovilismo. Al final, se dedica más tiempo a dar explicaciones que a dirigir la empresa. El proceso de descomposición interna ha comenzado. Ya no hay marcha atrás. El cierre es cuestión de tiempo.
  8. Decidofobia. Miedos (nocturnos y diurnos) a tomar decisiones. Los órganos de gobierno y ejecutivos de la empresa prefieren autoengañarse y calificar la situación como:
    • Transitoria, con lo que no es necesario tomar una decisión, ya que “más tarde o más temprano, todo volverá a recolocarse como estaba antes”.
    • Grave, por lo que no es aconsejable precipitarse en tomar decisiones sin haberlas reflexionado muy bien, ya que “el remedio puede ser peor que la enfermedad”.
    • Urgente, lo que hace aconsejable adoptar pequeñas medidas de choque que palien los efectos de la situación mientras se busca una “solución de mayor calado que resolverá los problemas para siempre”.
    • Conflictiva, para lo que “deberá contarse con el apoyo de todos para encontrar una solución que evite tensiones o que incomode a alguna de las partes”. Estas son las llamadas decisiones mágicas, que nadie las ha visto nunca, aunque se supone que existen.

    Todo vale para justificar la inacción. Las decisiones se ven frenadas en muchas empresas por el ego de los gestores, el ansia de perpetuarse en el poder o la aspiración de “aguantar” el poco tiempo que queda de mandato, y que sean los que les sustituyan quienes adopten esas decisiones.

    Algunos consejos de administración y muchos directivos quedan al descubierto por no saber poner el foco en la misión de la empresa (si realmente la hay) o por no arriesgar su prestigio con una decisión errónea. Son conscientes del problema, saben que hay que realizar un cambio importante para resolver el problema, pero prefieren postergar la decisión porque les paraliza el miedo. Y, solo por eso, en mi opinión, quedan incapacitados para dirigir el destino de una empresa.

Si cuando se detecta alguno de estos síntomas no se actúa, la situación se irá deteriorando hasta tener repercusiones internas y externas. Paulatinamente, seguirán apareciendo nuevos signos de un deterioro cada vez más irreversible.

Y mientras los responsables de la situación esconden su cabeza en la tierra, la empresa irá directa… a la mierda, al desastre más absoluto, al cierre.

No le des más vueltas, al primer síntoma, actúa, toma decisiones.

El artículo “En el nombre del marketing”, en el que analicé la interesante estrategia de marketing que la Iglesia Católica ha desarrollado desde hace más de 2.000 años, concluía acerca de la necesidad de renovar un “modelo de negocio” que está quedando obsoleto y que evoluciona a un ritmo más lento que el resto de la sociedad. La Iglesia católica tiene la imperiosa necesidad de reinventarse para adaptarse a los nuevos tiempos.

La reciente elección de un jesuíta como sucesor de Benedicto XVI puede ser el primer paso para acometer ese urgente proceso renovador.

Desde el nombramiento del Papa Francisco, del que estos días se ha cumplido un mes, se suceden las muestras de admiración por el estilo rebelde con el que el cardenal Jorge Mario Bergoglio ha asumido sus nuevas funciones al frente de la Iglesia católica. Son gestos sencillos, pero de enorme calado social, que anticipan su firme voluntad de reformar la institución y restablecer el vínculo con la sociedad, que se había ido deteriorando con el paso del tiempo como consecuencia de la rigidez y el anquilosamiento de la jerarquía eclesiástica.

El día que se cumplía un mes de pontificado, los prestigiosos diarios El País y El Mundo se referían a este hecho con titulares contundentes: “El Papa Francisco inicia su revolución” y “Las revoluciones de Francisco”, respectivamente.

La elección del nombre, asociada a San Francisco de Asís, santo de los pobres; la sencilla sotana blanca con la que se dirigió al mundo; renunciar a las comodidades del apartamento pontificio; lavar los pies el día de Jueves Santo a doce jóvenes reclusos, dos de ellos musulmanes; una comunicación clara y directa con la gente; el respeto a miembros de otras religiones y ateos; así como el nombramiento de un consejo formado por ocho cardenales de los cinco continentes para que le ayude a gobernar y a reformar la Curia Romana, denotan los principales rasgos que conforman su estilo de liderazgo: determinación, innovación, naturalidad, sencillez, austeridad, proximidad, trabajo en equipo y humildad.
Algunos bautizan este tipo de actitudes con la expresión “romper el protocolo”. Yo prefiero denominarlo “predicar con el ejemplo”.

La crisis económica se ha llevado por delante en España un total de 212.610 empresas desde que se inició en 2008 hasta el cierre del ejercicio 2011, según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) del Instituto Nacional de Estadística (INE). El número de empresas censadas asciende hasta 3.246.986, de las cuales, el 99,88% son pymes (entre 0 y 249 trabajadores).

La mayor parte de las empresas que han cerrado sus puertas corresponde a pequeñas y medianas empresas, un formato que está mostrando una mayor fragilidad ante la embestida de la dura coyuntura económica que está atravesando nuestro país.

Además, es previsible que si siguen decreciendo las ventas del comercio minorista, que acumulan 22 meses consecutivos de caída, más de 75.000 pequeñas empresas se sumen a la lista de cierres durante 2012, según la Confederación Española de Comercio.

El escenario en el que se sitúan las pymes no puede ser más desalentador, dado que a la baja demanda hay que sumar la liberalización de horarios comerciales, la subida de impuestos, la escasa financiación y el casi abandono por parte de la Administración como consecuencia de los continuos recortes y la falta de medidas para dinamizar este formato empresarial.

Ante este panorama, muchos pequeños y medianos empresarios están optando por “cerrar la persiana y salir corriendo”. En cierta medida, me recuerda el pasaje en el que San Pedro, huyendo temeroso de Roma para esquivar la persecución que inició el emperador romano Nerón contra los cristianos, se encontró a Jesucristo, a quien le preguntó Quo vadis Domine? (¿A dónde vas Señor?). Después de explicarle los motivos de su huida, Jesús le convenció para volver y enfrentarse a los romanos. El final todos lo conocemos. Lo importante en que regresó y se enfrentó a su destino con entereza y valor.

En este caso, la pregunta iría dirigida a los sufridos y castigados empresarios, Quo vadis pyme?

Hay situaciones que nos ponen a prueba. Es entonces cuando descubrimos el tipo de persona que llevamos en nuestro interior y, también, es el momento para comprobar si somos capaces de llevar a la práctica los logros que anhelábamos mientras nos acompañaban en nuestra imaginación. Aunque en ocasiones, la cruda realidad supera a la ilusión y se nos presentan situaciones inimaginables a las que hay que enfrentarse con fortaleza y, generalmente, en soledad. Creer en uno mismo y vivir convencido de que se pueden superar todos los obstáculos puede resultar vital para resolver cualquier problema que se presente a lo largo de la vida o, simplemente, en el desempeño de una profesión.

En las páginas de Heraldo de Aragón, en la sección dominical Economía y Negocios he leído un extraordinario artículo escrito por Inés Molina, cuyo título es “La soledad y la fortaleza abren el camino del éxito”, y que reproduzco a continuación. Se centra en el liderazgo individualista y en los profesionales solitarios, personas capaces de enfrentarse a su destino situando el foco sobre sí mismos y huyendo de cualquier atadura que ponga en riesgo su autonomía.

Cuando el avión en el que viajaba Nando Parrado se estrelló en los Andes, 29 chicos de 20 años sobrevivieron en el más hostil de los entornos. Todo sucedió hace 40 años y su epopeya se ha convertido en un caso de estudio que se analiza en Harvard, Wharton y otras grandes universidades. “¿Qué sabíamos nosotros de liderazgo, de innovación, de toma de decisiones en momentos de crisis?”, se pregunta este superviviente en el marco de Expomanagement 2012, la gran cita mundial de los directivos organizada por HSM.