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En un rincón, el comprador superhéroe

Según un reciente estudio de Nielsen, el 60% de los españoles son ya consumidores superhéroes o total consumers. Esto quiere decir que se han convertido en consumidores que son capaces de volar desde la tienda de su barrio al hipermercado de la periferia, pasando por las principales calles comerciales de su ciudad. A veces lo hacen desplazándose físicamente y, en otras ocasiones, lo hacen desde casa, aprovechando todos los superpoderes que les brindan las nuevas tecnologías que conectan con internet como tablets, teléfonos móviles, medios de pago, click&collect, etc. Y además, estos superhéroes son capaces de estar presencialmente en una tienda mientras están comparando precios o comprando a través de su móvil en una tienda de la competencia. Son expertos en gestionar micromomentos. Es la generación de compradores más preparada e informada de la historia.

Comprar, hoy en día, exige reunir las más altas capacidades para concluir el proceso con la mayor eficiencia en el menor tiempo posible para podernos dedicar a aquellas actividades que nos divierten, nos entretienen o, simplemente, nos resultan agradables.

En el otro rincón, el vendedor

En la otra esquina se sitúa el vendedor, que aunque empieza a recuperarse de los efectos de la crisis, ve, con gran perplejidad, la velocidad con la que el consumidor está evolucionando y exigiendo nuevas formas de interactuar con sus marcas de confianza. El cliente quiere acceder a toda la información de los productos y servicios que el vendedor ofrece, comprar en la tienda física y en la eStore, indistintamente, comunicarse a través de las redes sociales, quiere encontrar marcas a la altura de los tiempos que vivimos, porque en caso contrario, acaba descartándolas de su lista de preferencias.

Cada nueva aplicación, tecnología o servicio asociado a una innovación supone un nuevo golpe castigador que incrementa la desorientación y el aturdimiento del retailer. Son tiempos de cambio, tiempos de evolución en el retail. Quien se adapta, sobrevive, y puede seguir luchando. Sin embargo, quien no lo hace, cae sobre la lona y desaparece.

Paradójicamente, muchos vendedores cuando cierran su negocio se transforman en compradores superhéroes que tienen los mismos superpoderes que el resto de total consumers. La cuestión es, si ya conocen el valor que tienen, por qué no los aplican a su establecimiento inmediatamente. Excusas, excusas y más excusas.

En estas evolución darwinista del retail solo sobrevivirán aquellas marcas y retailers que sepan ofrecer al consumidor flexibilidad de compra omnicanal y espectáculo en el punto de venta.

 

El combate

El “combate” empieza mucho antes de que comprador y vendedor se hayan visto las caras. Lo hace en el preciso momento en el que el consumidor se plantea la posibilidad de adquirir un producto o servicio. A partir de ese momento se inicia un viaje que va a determinar la experiencia de compra del cliente. Es el customer journey o viaje del cliente.

Este viaje que tradicionalmente se producía por caminos y paisajes más sencillos, se ha visto alterado por la irrupción de las nuevas tecnologías, lo que ha provocado que existan muchas más opciones, y sobretodo, más destinos.

El customer journey es una poderosa herramienta de marketing que ayuda a gestionar la experiencia de cliente o interpretación emocional que describe como se siente cuando interactúa con el vendedor o con los medios que éste pone a su disposición para poder disfrutar de los productos y servicios que ofrece.

Si queremos crear una experiencia de cliente excelente, deberemos conocer a la perfección el mapa por el que se va a mover el consumidor para, de este modo, poder influir positivamente en cada punto de contacto entre empresa y consumidor.

Así, por ejemplo, si somos una agencia de viajes, crearemos un diagrama en el que se sitúen todas las etapas que conforman un viaje (preparación, tramitación, salida, viaje, destino y regreso, por ejemplo).

En cada etapa, deben identificarse los puntos de contacto y prever cómo se puede sentir el cliente al atravesar esa parte de su trayecto. Son los momentos críticos que pueden generar experiencias positivas o negativas.

El Customer Journey Map es un ejercicio de empatía que nos ayudará a comprender como es la experiencia del cliente en la situación actual y cómo debería ser con las modificaciones que introduzcamos en cada fase del proceso para anticiparnos a posibles problemas que puedan provocar frustración o para incorporar servicios o soluciones que incrementen la satisfacción.

Una vez mapeados todos los touchpoints o puntos de contacto, la interpretación del mapa, en clave de emociones, permitirá a la empresa implementar una batería de acciones que incrementen el valor aportado a sus clientes. De este modo, se alinean perfectamente necesidades y soluciones en forma de producto y servicio.

Gestionar la experiencia de cliente proporciona una ventaja competitiva a la empresa, dado que va a ser capaz de medir, entender, diseñar y optimizar interacciones con el cliente para influir sobre sus percepciones, buscando su satisfacción y fidelidad.

En eso consiste el marketing de experiencias o marketing emocional, que permite conectar con el cliente a través de vivencias personalizadas que generan emociones de bienestar, placer y felicidad, y en consecuencia, una conexión con la marca.

Un ejemplo. La empresa de viajes PANGEA The Travel Store, “la tienda de viajes más grande del mundo”, ha entendido muy bien este concepto y ha desarrollado un modelo de negocio que da respuesta a todas esas interacciones con el cliente, tanto en online como en offline, siendo la única agencia de viajes omnicanal, con tienda física y digital multidispositivo (web, tablet y móvil) integrados en todo el ciclo de vida del viajero.

Sobre el mapa que hemos diseñado para el producto “viajes”, la agencia ha desplegado un conjunto de soluciones que permiten interactuar permanentemente con el cliente, dando lugar a puntos de contacto positivos.

Su modelo de negocio da una respuesta eficiente a las necesidades de sus clientes en cada una de las etapas en las que se divide un viaje:

El diseño de su tienda física, situada en una céntrica zona comercial de Madrid, y todos sus medios online están perfectamente alineados para ofrecer una experiencia superior a los clientes. Además, cuenta con un excelente equipo de expertos que son fieles a los compromisos que la empresa adquiere con sus clientes sólo atravesar la entrada física o el portal virtual. Estos compromisos son:

  1. Solo comercializamos aquello que hemos probado. Nuestros asesores son expertos y ya han estado allí.
  2. El único recuerdo que no debería quedarte de un viaje es el precio. Te aseguramos el precio mínimo garantizado.
  3. Tú no eres uno más, tú eres tú. Tú eliges, tú personalizas tu experiencia, tú compras, tú disfrutas.
  4. Contigo: antes, durante y después del viaje. Nunca te dejaremos solo.
  5. Solo te recomendamos lo que mejor se adapta a ti. No buscamos venderte, buscamos tu satisfacción.
  6. Si no encuentras lo que sueñas, nosotros lo conseguimos. Pídenos la Luna, nos encantan los desafíos.
  7. Tu opinión nos importa. La experiencia de nuestros clientes, es nuestra principal fuente de inspiración.
  8. Nuestro conocimiento es tuyo. Gratis para ti: Agenda cultural, exposiciones, charlas, talleres…
  9. Tecnología, sencilla y útil. A cualquier hora y en cualquier lugar.Podrás vivir tu viaje antes de hacerlo.
  10. Pasión por tu viaje. Cada uno de nosotros viviremos tu viaje como si fuera nuestro.

 

El vencedor del combate

Lo importante no es que comprador y vendedor se enzarcen en una pelea sobre el ring, sino que se reten mutuamente a exigir/proporcionar experiencias memorables en un escenario omnicanal.

El efecto para la empresa no podrá ser más beneficioso, ya que un cliente satisfecho cuenta su experiencia a sus conocidos a través de redes sociales, en conversaciones, blogs, chats, teléfono o, simplemente, en sus quedadas de toda la vida.

Provocar el efecto WOW significa sorprender a los clientes, incidir sobre la emoción de éstos y dar paso a una experiencia única que permanezca en su recuerdo como un momento de felicidad asociado a la marca.

Este efecto WOW también incide positivamente sobre el equipo humano de la empresa. La preparación de cada experiencia representa una oportunidad única para situar a los clientes en el centro de la estrategia y que todo el equipo pueda empatizar con él en la preparación de esos momentos únicos y sorprendentes.

En definitiva, la experiencia de cliente es el win-win-win entre empresa, cliente y empleado. Todos ganan, todos se sienten satisfechos de haber interactuado y, lo más importante, todos están deseando volver a repetir el encuentro.

Clientes para siempre.

Hace unos días tuve el honor de participar como ponente en el Congreso Internacional de BigMat, empresa líder del sector y primera marca internacional de distribuidores independientes de materiales de construcción. La organización celebró el 35º Aniversario del inicio de su actividad en Europa en un evento que se celebró en Atenas (Grecia), ciudad que simboliza la cuna de la civilización occidental.

Bajo el lema “BigMat 35 años: un reto ante la encrucijada de la tradición y la innovación”, los miembros de las diferentes nacionalidades que conforman la organización realizaron un balance de su situación actual, así como de los retos que deben afrontarse para fortalecer la organización, optimizar su posicionamiento en el mercado y adaptarse a las nuevas tendencias de los profesionales y consumidores europeos.

El objetivo de mi intervención era compartir con los participantes mi visión y experiencia al servicio de organizaciones de las características similares a las de BigMat. Por ello, en mi ponencia, que llevaba por título “Cruzar la línea entre tradición e innovación”, incidí en los factores clave que determinan el éxito de una organización internacional, como:

  • Dimensión global, para competir en igualdad de condiciones con el resto de operadores globales que, progresivamente, van incrementando su cuota de mercado en los diferentes países. Una organización global se beneficia de acuerdos internacionales, productos y marcas en exclusiva, mayor notoriedad de marca gracias a inversiones globales de marketing, gestión del know how colectivo y un back office más potente para dar servicio a toda la red de establecimientos.
  • Armonización de la identidad corporativa, para ofrecer una imagen global a los clientes actuales y futuros y maximizar todas las inversiones que se realicen en comunicación, tanto a través de los medios de comunicación tradicionales como a través de medios online.
  • Gestión eficiente, para ejercer un liderazgo más eficaz, optimizar los procesos internos para eliminar ineficiencias y gestionar el proceso de cambio necesario para adaptarse permanentemente a las tendencias del mercado.
  • Innovación, tanto a nivel de producto como a nivel de implementación de nuevos modelos de gestión que permitan a la organización identificar y beneficiarse de todas las oportunidades de negocio que surgen continuamente, así como para mejorar la experiencia de compra de los clientes.
  • Alineamiento estratégico de todos los países que integran la organización internacional en torno a unos criterios de convergencia consensuados por todos los componentes dentro del plan estratégico de la compañía. El alineamiento estratégico es un factor clave que determina el nivel de compromiso y disciplina de cada uno de los componentes de la organización, y actúa como un potente acelerador de las decisiones que se adoptan para alcanzar los objetivos colectivos.
  • Transformación, no solo digital, sino también organizativa, operativa y funcional. La transformación digital representa una oportunidad de renovación del retail físico para hacerlo más global, más competitivo y más orientado al consumidor. Pero, dicha transformación no se traduce únicamente en la implementación de un sistema de venta online (B2C), sino que, además, implica muchos cambios adaptativos dentro de una organización, así como la implementación de múltiples herramientas (B2B, ERP, DataService, CRM, SCM, WMS, eShop in shop, intranet…) que contribuyen a optimizar la gestión, generan sinergias internas e incrementan la competitividad de la red de establecimientos integrados en la cadena.

A la finalización de mi ponencia, los asistentes pudieron realizarme sus preguntas en un debate moderado por la periodista y presentadora de France Télévision, Charlotte Savreux.

BigMat nació en 1981 y, en la actualidad, tiene 492 socios con más de 892 puntos de venta implantados en siete países de la Unión Europea: Francia, Bélgica, Italia, República Checa, Eslovaquia, Portugal y España, operando con fabricantes de los 5 continentes. En el último ejercicio obtuvo una facturación conjunta de 2.100 millones de euros.

La celebración de su 35º aniversario ha puesto en valor todo el camino recorrido por los integrantes de BigMat en este tiempo y representa un punto de partida para acometer un proceso de innovación que favorecerá el crecimiento de la organización y la adaptación de todos sus establecimientos a los cambios que se están produciendo en el sector. Un reto ambicioso a la altura de una empresa líder como es BigMat.

Hace unos días tuve el privilegio de participar como ponente en la Asamblea Anual de la asociación europea Independent Retail Europe que se celebró en Barcelona. El evento reunió a destacados profesionales de las principales organizaciones del comercio asociado y centrales de compra europeas así como a los profesionales y socios de la Asociación Nacional de Centrales de Compra (ANCECO), además de representantes de la Comisión Europea y del Banco Central Europeo.

El tema central del evento fue la omnicanalidad.

Fue un honor compartir cartel y mesa redonda con expertos de reconocido prestigio como Ralf Gerking, presidente de Independent Retail Europe; Else Groen, directora general de Independent Retail Europe, el Dr. Dirk Morschett, profesor de Management de la Universidad Suiza de Fribourg; Alexander Hock, Director de la alemana ANWR Media GmBH y Loïc Pelletier, administrador nacional de Systeme U.

Mi intervención, bajo el título “Omnichannel, omniretail, omnichallenge, omni… what?”, tuvo como objetivo exponer cómo se puede evolucionar desde un enfoque de red tradicional de puntos de venta físicos a un enfoque moderno de retail basado en la integración completa y multidireccional de todos los canales comerciales y de comunicación, físicos y virtuales, que conectan a la empresa con el consumidor, favoreciendo que éste pueda elegir, sin restricciones, el momento, el lugar y el medio en el que decide adquirir los productos y servicios que satisfacen sus necesidades.

Los principales frenos de los retailers para iniciar el viaje del OFF al ON son la resistencia al cambio y la dificultad de superar barreras emocionales que les impiden tomar decisiones que les alejen de su zona de confort, aunque, en realidad puedan acercarles a la realidad del mercado.

La experiencia que hemos adquirido en Euronics España en esta materia es un buen referente para corroborar que con la estrategia adecuada y con las herramientas precisas se pueden dinamizar las ventas de los establecimientos físicos a través de la omnicanalidad.

Soluciones como eStore (B2C), click and collect, eShop in shop (EVA), Plataforma azul (B2B) o Virtual Seller (Vendedor Virtual) contribuyen decisivamente a que los establecimientos Euronics sigan siendo una opción válida y atractiva para los consumidores.

Nunca me cansaré de repetir que la omnicanalidad representa la gran oportunidad de renovación del retail físico para hacerlo más global, más competitivo y más orientado al consumidor.

No cabe duda de que estamos ante un fenómeno que crece día a día y que está revolucionando el mercado, afectando a la competitividad de los operadores físicos que encuentran serias dificultades para buscar un equilibrio estratégico en sus políticas de pricing cuando se plantean lanzarse a la aventura online por temor a derrumbar sus márgenes.

En el caso de las centrales de compra la situación se agrava, dado que el alineamiento de los asociados con las estrategias definidas por la central no siempre es posible ni aceptado por sus miembros, especialmente en enfoques que implican una disrupción en patrones de negocio tradicionales.

¿Están preparadas las Centrales de Compra españolas y europeas para afrontar el reto de la transformación digital?

Lo estarán en la medida en la que sus componentes sean conscientes de que la omnicanalidad se ha convertido en el mayor reto para los retailers europeos y estén dispuestos alinear sus estrategias y procesos de negocio.

Para conectar con un consumidor que es cada vez más global, está continuamente conectado, y por tanto, informado, es muy selectivo en la búsqueda de soluciones, conoce sus derechos, lo que le hace cada vez más exigente y anhela vivir experiencias de consumo, sea en un punto de venta físico, en una tienda online o en cualquier combinación que se pueda dar en la que no se distinga la línea que separa el mundo ON del mundo OFF, dado que esa diferenciación ya no existe en la mente del consumidor. El consumidor ya es omnicanal.

La cuestión es si está preparado el retailer para ser omnicanal. Are you ready?

Independent Retail Europe fue fundada en 1963, y actúa como una organización paraguas para los principales grupos de minoristas independientes en muchos sectores. Anteriormente era conocida como UGAL (Unión de grupos de minoristas independientes de Europa). Actualmente forman parte de Independent Retail Europe centrales de compra, comercio asociado y las asociaciones que defienden sus intereses en los distintos países de la UE. La entidad representa a 363.000 minoristas independientes con 556.000 puntos de venta y una facturación agregada de más de 770 mil millones de euros y 5’5 millones de empleados.

ANCECO, creada en 1998 es la única asociación que representa a las centrales de compra y servicios de España. Actualmente tiene 55 socios que representan a 127 CCS de 22 sectores de actividad tanto de distribuidores como de fabricantes. Bajo el paraguas de ANCECO se asocian más de 19.000 empresas con 32.000 puntos de venta que generan 210.000 puestos de trabajo y un sell out superior a los 30.000 millones de euros anuales.

Omnichannel

Omnichannel, multichannel, shopper, retail, Big Data, cloud, showrooming, webrooming, eCommerce, smart tech, Near Field Communication, brick and mortar o artificial intelligence son algunos de los nuevos términos que han surgido en los últimos tiempos para explicar los avances de un sector que está en constante evolución desde hace milenios: el comercio.

Internet ha aportado nuevos conceptos y nuevos modelos de interacción entre los diferentes operadores que conforman la cadena de suministro de bienes y servicios, dando lugar a una auténtica revolución que está transformando vertiginosamente el modo en el que empresas y consumidores realizan sus transacciones.

Doble personalidad: shopper & retailer

Paradójicamente, se dan circunstancias muy curiosas, en función del rol que una persona asume, en cada momento, dentro del proceso de venta, llegando incluso a adoptar una “doble personalidad”. Así, por ejemplo, nos encontramos con personas que en su tiempo libre navegan por internet buscando determinados productos y establecimientos en los que poder adquirirlos. Cuando los encuentran, los visitan esperando encontrar su objeto de deseo, pero en caso de que éste no se encuentre físicamente en el establecimiento, son receptivos a realizar un pedido online, desde el propio punto de venta, a la página de la cadena o franquicia. Finalmente, eligen donde quieren recibirlo, en el establecimiento, en su propio domicilio o en un drop point próximo a su centro de trabajo para evitar nuevos desplazamientos.

Se cierra, de este modo, un proceso que se inició en su domicilio, continuó en la tienda y que puede finalizar donde el cliente desee.

El problema surge cuando esa persona que, actuando como consumidor, ha disfrutado de las ventajas que ofrece la conexión online y offline, tiene que dirigirse a su negocio de retail y se tiene que enfrentar a las nuevas tendencias que le exigen cruzar la fina línea que separa el OFF del ON. A partir de ese momento, una vez convertido en retailer, le surgen todo tipo de excusas: “la venta online no funcionará en mi sector”, “mi cliente no quiere comprar en internet porque necesita hablar conmigo”, “el tipo de producto que vendo se vende físicamente”, “internet puede significar el fin de mi negocio”, etc.

En resumen, cuando pensamos como consumidores vemos en internet una oportunidad. Y sin embargo, cuando pensamos como retailers percibimos internet como una amenaza.

La realidad es que las líneas que separaban el mundo online del offline se han ido difuminando y ya no existen fronteras. El nuevo consumidor no entiende de líneas, entiende de soluciones. Por eso, cuando acude a un establecimiento, o lo visita desde su ordenador, tablet o teléfono móvil, sólo espera que se le satisfaga su necesidad. El nuevo consumidor ya es omnichannel. Distribuidores y fabricantes deben adaptarse rápidamente para no quedarse fuera de juego. Y a fecha de hoy no hay muchas empresas que estén abordando esta tarea completamente.

Lanzamiento EVA exterior

La distribución tradicional se encuentra ante el cambio de uno de los grandes paradigmas del retail: aceptar los nuevos patrones de comercialización y vencer el temor a adentrarse en el mundo de la venta online, beneficiándose de la demanda actual y del fuerte crecimiento previsto para los próximos años.

El término paradigma fue definido por el filósofo y científico Thomas Khun en su obra La estructura de las revoluciones científicas: “los paradigmas son realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica”.

Este concepto procedente del ámbito científico, se aplica a otras áreas del conocimiento, como la sociología, en la que se utiliza para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que afectan la forma en que un individuo percibe la realidad y la forma en que responde a esa percepción. Bajo esta acepción, un cambio de paradigma es una variación sustancial en la forma en que una determinada sociedad o grupo social organiza e interpreta la realidad.

En suma, un cambio de paradigma consiste en un cambio radical del patrón o modelo comúnmente aceptado.

Y ese es el punto de la encrucijada en la que se encuentra la distribución más tradicional, el pequeño comercio. Debe elegir entre mantener fielmente su modelo o renovarse estratégica y tecnológicamente para encarar los nuevos desafíos propuestos por un nuevo consumidor cada vez más global y virtual.

Nuestra sociedad ya ha elegido vivir en un mundo conectado. Los medios de comunicación, los educadores, la Administración Pública y las empresas más dinámicas y competitivas legitiman este cambio de paradigma que les acerca a clientes, usuarios y consumidores.

¿Por qué alejarse de ellos entonces?, ¿miedo al cambio?, ¿comodidad?, ¿falta de recursos para adaptarse tecnológicamente? De todo un poco, quizás.