“Asociacinismo” vs. Asociacionismo

23 octubre 2017

Me gusta el tenis.

Además de practicarlo, suelo ver a los chavales entrenar en las pistas. Siguen siempre las mismas pautas de aprendizaje: golpe de drive, golpe de revés, volea, smash, servicio y globo. Esos golpes resumen la técnica o el funcionamiento del juego. Si se dominan, se puede jugar perfectamente.

El resto consiste en conocer la pista y sus límites, saberse colocar, adaptar el cuerpo a cada tipo de golpe y respetar las reglas del juego. Si se juega a dobles hay que compenetrarse con el compañero, es decir, prever sus reacciones, confiar el uno en el otro y comprometerse con el objetivo común.

Y entrenando mucho estamos preparados para competir. Sólo queda estudiar a los rivales y decidir la mejor estrategia para ganar los partidos.

Esta reflexión es un método de análisis muy sencillo: simplificar para comprender. Si intentamos buscar los aspectos más esenciales de cualquier actividad lúdica, social, deportiva o profesional podemos llegar a una serie de conclusiones que nos permitirán aprender su mecanismo básico para posteriormente aprehenderlo, es decir, hacerlo nuestro.

En cualquier empresa o en cualquier profesión ocurre lo mismo. También en las Centrales de Compra y Servicios. Hay que conocer el funcionamiento básico del negocio, conocer el sector y los agentes que lo componen, las reglas que lo rigen y construir unas relaciones basadas en la confianza y el compromiso entre los componentes de la asociación. Ese es el espíritu básico del asociacionismo.

El asociacionismo

El concepto de asociacionismo implica la unión voluntaria y libre de personas físicas o jurídicas para orientar su actividad hacia un fin común o hacia la satisfacción de determinadas necesidades sectoriales o territoriales.

Con ese espíritu se constituyen muchas organizaciones, instituciones y Centrales de Compra y Servicios.

Sobre el papel, cualquier proyecto asociacionista resulta atractivo e ilusionante. Pero una de las claves que determinarán el éxito o el fracaso de la asociación es la actitud de sus componentes. Si el proyecto se construye sobre la confianza y el compromiso de los miembros tiene muchas posibilidades de prosperar. Sin embargo, si la actitud de los componentes tiene tintes que rayan el individualismo, el egocentrismo e incluso el cinismo empresarial, el fracaso está garantizado.

A este tipo de uniones superficiales e interesadas le llamo “Asociacinismo”.

Estoy convencido de que las Centrales de Compra y Servicios son una fórmula societaria idónea para que pequeños y medianos empresarios cooperen para mejorar su posición competitiva en su sector y en el mercado.

Pero también soy realista y veo cómo muchas de estas empresas se atascan por no afrontar sus retos con determinación o por permitir que los componentes más reacios e individualistas impidan seguir avanzando. Los intereses individuales de los miembros pueden más que los objetivos colectivos. Son empresas sin futuro en manos de empresarios y directivos a los que muchas veces se les escapa el presente sin ser conscientes de ello.

Síntomas de “Asociacinismo”

A continuación quiero enumerar los principales síntomas de “Asociacinismo” que he detectado en algunas de estas empresas que operan en diferentes sectores:

  • Cortoplacismo. Adoptan decisiones en términos de inmediatez, para obtener resultados en el menor tiempo posible. La estrategia no existe. Esta miopía lleva a directivos y accionistas a caer en errores de bulto como:
    • Orientarse al beneficio económico exclusivamente
    • No alinear sus estrategias individuales en una misma dirección.
    • No invertir en su propio futuro
    • Intentar conseguir que sea el proveedor quien pague sus ineficiencias
    • Aprovecharse del esfuerzo colectivo en beneficio propio
    • Entrar en guerras de precios innecesarias, sacrificando incluso todo el margen, aun sabiendo que cuanto más se venda, más se pierde.
    • Imitar el estilo de la competencia (imagen de marca, publicidad, productos, servicios, etc…)
  • Inmovilismo. Algunas organizaciones no avanzan por miedo a descubrir qué hay más allá. Prefieren instalarse en lo conocido que adentrarse en el terreno de la novedad y de la innovación. En general, estas empresas:
    • No se adaptan a entornos cambiantes. Piensan que las cosas siempre se han hecho así y así deben seguir haciéndose.
    • Derriban constantemente planteamientos estratégicos pioneros o proyectos ambiciosos.
    • Sus órganos de gobierno toman decisiones, que cambian en la siguiente reunión por falta de determinación o miedo a la reacción del resto de componentes de la agrupación.
    • La detección de problemas se antepone a la búsqueda de soluciones. Una vez detectados se propone realizar nuevos estudios para determinar las causas.
    • Se crean comités de trabajo que se atascan en desarrollos que no conducen a ninguna parte.
    • Son reactivos. Sólo introducen cambios cuando se sienten extremadamente amenazados por su entorno más próximo.
  • Excesivas ineficiencias. Algunos rasgos característicos de las empresas que conviven con el error son:
    • Tienen órganos de gobierno y de gestión débiles, con miedo a tomar decisiones.
    • Mantienen estructuras no acordes a las necesidades de la organización. Generalmente sobredimensionadas o improductivas. A veces crean la estructura faraónica pero no desarrollan un proyecto para amortizarla. En estos casos, la estructura no es un medio, es un fin que realza el potencial económico y el estatus social del empresario.
    • Gestión deficiente, procesos lentos y costosos y elevados costes de intermediación. Generalmente, muchas organizaciones se centran únicamente en partes del proceso y olvidan su responsabilidad en la cadena de suministro.
    • Excesiva orientación al precio, olvidando otros factores racionales y subconscientes.
    • Confunden incentivos y rapeles con margen comercial y lo llevan todo al precio de venta del producto.
    • Compran en términos de oportunidad o de amistad con el proveedor, pero no en términos de necesidad real y rentabilidad.
    • Se desgastan en negociar el descuento pero no la disponibilidad de producto.
  • Ombliguismo. Los rectores y los miembros muchas veces piensan únicamente en sí mismos.
    • Exceso de individualismos y personalismos.
    • Insolidaridad entre los miembros.
    • Algunos miembros limitan el poder del grupo por no renunciar a cuotas individuales de poder.
    • Son vulnerables a la influencia negativa de algunos agentes del mercado, como el proveedor, que fieles al dicho “divide y vencerás” resquebrajan la relación de algunos miembros con su grupo, debilitando así el poder del colectivo.
    • Algunos miembros padecen el “síndrome del microexperto”, creen que saben más que nadie y por eso polarizan las reuniones con su verborrea y sus sentencias. Se escuchan y se gustan, pero nunca llegan a atender las recomendaciones de su propio grupo o de auténticos expertos del mercado. No lo necesitan, ellos ya lo sabían.
  • Falta de compromiso y disciplina. Son dos de los pilares de cualquier organización horizontal. A muchos asociados les cuesta entenderlo así, y prueba de ello son:
    • La adhesión interesada de algunos componentes, por ejemplo, para obtener unas buenas condiciones de compra.
    • La desunión y los conflictos entre miembros.
    • Falta de colaboración por parte de los miembros. A veces se ven como rivales en lugar de cómo compañeros.
    • Exceso de pesimismo y derrotismo contagioso.
    • Una comunicación interna deficiente, tanto ascendente (del socio a la Central) como descendente (de la Central al socio).
    • Hay socios que compran fuera del grupo, haciendo más grande a la competencia.
    • No asistir a las reuniones o participar silenciosamente en las mismas.
    • No atender nunca las recomendaciones del grupo.
    • No respetar las normas.
    • Temor excesivo a perder la identidad individual.
  • Actitudes deshonestas. Entre las situaciones más desagradables y lamentables que pueda provocar un miembro de una asociación destacan:
    • Intentar renegociar con los proveedores o hacer palanca con la información resultante de las negociaciones de la Central
    • Filtrar información interna a la competencia o al proveedor
    • Generar impagos o no aceptar sistemas que garanticen los riesgos internos para realizar compras centralizadas.
    • Critica permanente, desconfianza en los gestores, inseguridad en las decisiones, sentimiento de sospecha permanente.
    • No colaborar con otro compañero por pensar que se enriquecerá a su costa.
    • Vetar el crecimiento o la expansión del grupo caprichosamente.

Claves del Asociacionismo

Por el contrario, hay colectivos que son el vivo reflejo de individuos que actúan movidos por un espíritu de cooperación y que entienden perfectamente su posición en el grupo y los valores que deben fomentarse para operar como una auténtica organización:

  • Equilibrio. Dirigir una asociación es como pilotar un avión, debes mantener siempre la línea del horizonte estable. Para ello tiene que:
    • Encontrar la posición óptima entre la centralización y descentralización de decisiones y entre la verticalización de procesos y la horizontalidad del modelo de negocio.
    • Pensar como entidad global respetando la identidad individual.
    • Buscar puntos de homogeneización respetando la heterogeneidad de los miembros.
  • Visión estratégica. Hay que tener muy claro hacia dónde se dirige la organización:
    • Fijar objetivos cuantificables.
    • Orientación al beneficio económico y social sostenibles.
    • Diferenciación. Buscar capacidades diferenciales.
    • Invertir los recursos humanos, materiales y económicos necesarios.
    • Invertir en la marca como patrimonio colectivo y en proyectos innovadores que motiven a los miembros y les mueva a renovarse.
    • Ser proactivos. Intentar ir siempre por delante.
    • Medir la gestión. Crear indicadores clave.
    • Romper barreras emocionales.
  • Identidad. La asociación debe presentarse como una organización única y diferenciada. El cliente, el consumidor, deben percibirla como un ente, no como un grupo de individualidades. Para ello, hay que fomentar:
    • Imagen corporativa común.
    • Valores compartidos.
    • Imprimir un estilo propio.
    • Desarrollar capacidades y ventajas diferenciales.
    • Desarrollar acciones de comunicación para trasladar al público el posicionamiento deseado y con una notoriedad que sitúe la marca en una posición preferente en la lista de marcas que habita en el subconsciente de los consumidores.
  • Gestión eficiente. Algunos valores indispensables que deberían darse en todas las asociaciones son:
    • Transparencia
    • Profesionalidad y especialización
    • Estandarizar procesos e información.
    • Orientación al valor.
    • Revisión permanente de los procesos internos y desarrollo de programas de mejora.
  • Personas y relaciones. Valorar a las personas y fomentar relaciones sólidas, tanto internas como externas.
    • Hacer equipo.
    • Retener el talento.
    • Fomentar la sucesión.
    • Formación permanente.
    • Espíritu de cooperación.
    • Fomentar relaciones de calidad con proveedores, entre los componentes y con el cliente final.
    • Profesionalizar la gestión, sobre todo en las empresas familiares, en las que se pueden incorporar gerentes y directivos que cubran las carencias de la propia familia. Ese es uno de los principales problemas de las empresas familiares que se integran en asociaciones. La creación de un Consejo familiar puede ser una solución para que la familia mantenga el control sobre la empresa, aunque las riendas de la misma estén en manos de un gerente ajeno a la familia.
  • Compromiso y disciplina. Son los dos pilares fundamentales del asociacionismo. Proporcionan cohesión interna y credibilidad. Para ello, es necesario:
    • Aceptar y cumplir un reglamento o unas normas de funcionamiento.
    • Comprometerse con unos objetivos y orientar todos los esfuerzos a su cumplimiento.
    • Asistir a las reuniones y participar proporcionando ideas, sugerencias, soluciones, críticas constructivas o simplemente manifestando las opiniones.
    • Estar siempre dispuesto a colaborar con el resto de miembros y con el equipo de la Central.
    • Ser consecuente con las decisiones que se adoptan.
    • Alinear los objetivos y la estrategia individuales con los de la agrupación.

El golpe ganador

Estos son, en resumen, los golpes básicos que deben entrenarse para practicar el asociacionismo. Si se consigue que todos los componentes de una agrupación los dominen se podrá pasar a competir al máximo nivel en el mercado, un entorno altamente competitivo en el que cada uno de esos golpes se convertirá en un golpe ganador.

Como he dicho al comienzo, me gusta el tenis, pero visto así, también me gusta practicar el Asociacionismo.

3 comentarios

  • Jaime Bou
    10 años ago

    Hola Javier, desde mi experiencia puedo comentar que este artículo además de tener calidad y mucho oportunismo viene a aparecer en un momento en que las circunstancias del mercado de la distribución han comenzado a vivir una situación de cierta recesión y también de una posible crisis. Es cierto que las medidas que propones son aplicables a un porcentaje muy elevado de PYMES, siempre que estas sean conscientes de la problemática que se les viene encima, puesto que además de una cierta recesión y de una posible crisis, se están enfrentando, desde hace un cierto tiempo a los fuertes cambios que está sufriendo la distribución en nuestro país (innovación, profesionalización, diversificación, etc.).

    Debido a que tengo contacto diario con el mercado de la distribución, me resulta impactante que una mayoría muy elevada de PYMES, según comentan, no han notado en la estructura de su negocio ningún efecto que aconseje tomar medidas para paliar de alguna forma las consecuencias de los fuertes cambios, de una cierta recesión y de una posible crisis. Para más tarde, cuando quieran tomar medidas, el mercado no se lo permitirá y no tendrán más remedio que esperar a que se comience un nuevo ciclo para remontar una situación un tanto delicada y poder seguir adelante.

    Saludos. Jaime

  • Sebas
    10 años ago

    Javier
    En tu artículo haces referencia a las PYMES, pero es totalmente extrapolable a empresas de mayor tamaño.

    Al igual que apunta Jaime en su comentario, donde dice que la mayoría de las PYMES no han hecho nada para enfrentarse a la recesión, hay que destacar que muchas grandes empresas, que tienen a su alcance herramientas en las que prever o simular escenarios, no han tenido en cuenta que los años de bonanza llegaban a su fin y de repente se encuentran que los crecimientos que acumulaban los últimos años se han convertido en un trimestre en decrecimientos.

    Se llevaba mucho tiempo hablando de que la recesión estaba cerca, que se agotaba un ciclo y, en lugar de tomar medidas se han dedicado a esperarla, deseando que llegara lo más tarde posible, y al final, ha llegado.

    Ahora mismo estamos en ese punto en que las empresas empiezan a tomar medidas, en muchos casos precipitadas, para intentar minimizar las pérdidas y en las se arrepienten de las acciones que no se pusieron en marcha por la propia inercia de bonanza que llevaba el mercado

    Con este escenario sobre la mesa, evidentemente hay que tomar medidas urgentes, pero hay que evitar entrar en pánico y plantear una estrategia sólida que permita convertir esta amenaza en una oportunidad y salir bien posicionado para cuando el mercado vuelva a crecer.

    Hay otra afirmación que has puesto que es real como la vida misma, me refiero a la influencia negativa sobre el consumo que pueden ejercer los medios de comunicación, más concretamente los telediarios que en muchos casos son excesivamente alarmistas y condicionan (manipulan??) los hábitos de consumo. Este es un punto que tal vez bien merecería que escribieras un artículo.

    Un saludo
    Sebas

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