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Liderazgo

En mi último artículo, 5G: Acelerando la evolución, hacía referencia al lanzamiento de las redes de telecomunicaciones 5G y al profundo impacto que va a tener en nuestro entorno personal y profesional.

Gestionar todo el cambio que se esta produciendo hoy en nuestras empresas y el que va a llegar en los próximos años exige poner en práctica la más avanzada estrategia de gestión de personas, a la que, anticipándome a la próxima evolución tecnológica, he querido denominar 6G.

¿Qué tiene de peculiar esta estrategia?

Principalmente que pone el foco en las 6 grandes áreas que todo directivo, y en especial, la dirección general, debe tener en cuenta en su organización para gestionar su mayor fuente de inteligencia empresarial, las personas.

  1. Gestión del talento

    El talento es la capacidad, aptitud o potencial que tiene una persona para aprender o desarrollar una actividad.

    En tecnología, todo es nuevo para todo el mundo, tanto las herramientas tecnológicas como las aplicaciones de software. Todos somos novatos. Por eso, es fundamental disponer de personas con aptitudes para aprender o con el potencial necesario para encontrar el uso adecuado de los avances tecnológicos para satisfacer las necesidades de la empresa.

    Las personas son la diferencia. Por ello, la empresa tiene que poner el foco en dos cuestiones prioritarias si quiere contar con personas capaces de afrontar los desafíos de los avances tecnológicos:

    • Atraer y retener talento proactivamente
    • Capacitar, motivar e impulsar carreras profesionales

    El talento se pierde por no saber cuidarlo. La falta de objetivos definidos, la presión de los superiores, las prisas por obtener resultados, la falta de formación específica o atribuir un exceso de responsabilidad en personas que tienen que crecer profesionalmente a un ritmo razonable, son algunos de los motivos que acaban por “expulsar” el talento de las organizaciones. El talento hay que mimarlo para que eclosione en el momento justo, cumpliendo con las expectativas de la empresa y del propio profesional talentoso.

  2. Gestión de la experiencia

    La experiencia de empleado es un proceso que debe cuidarse especialmente. Debe planificarse, analizarse y optimizarse. Gestionar la experiencia de empleado es como realizar un viaje (Employee Journey) que no sabemos con certeza cuando finalizará, y en el que hay varias escalas (touchpoints). El viaje empieza cuando el candidato envía su curriculum vitae para optar al puesto. A partir de ese momento se producen diferentes interacciones que producen sensaciones positivas y negativas que influyen en la percepción que tiene de la empresa y en su motivación a implicarse y formar parte de la misma.

    El primer día de trabajo, los primeros cien días, la evaluación del desempeño, la cultura de la colaboración en la empresa, propiciar actividades de teambuilding o diseñar un plan de carrera apropiado para el perfil y aptitudes del trabajador, son algunos de los factores que favorecen el engagement de los empleados e incrementan su sentimiento de felicidad en el trabajo.

    Empresa y empleado realizan periódicamente sus respectivas valoraciones acerca de su satisfacción con la relación. Si es satisfactoria para ambos, el viaje continua. En caso contrario, la relación acaba con la salida del trabajador de la empresa, lo cual nunca es positivo para ninguna de las dos partes implicadas.

  3. Gestión de la motivación

    Según un estudio de Adecco sobre la felicidad en el trabajo, “los trabajadores felices son más innovadores, más productivos y más comprometidos con su empresa, además de trabajar mejor en equipo y saber adaptarse mejor a las circunstancias”.

    Los empleados motivados son más leales y productivos; se implican más con los objetivos de la empresa; y ayudan a incrementar la satisfacción del cliente. En consecuencia, la empresa crece más. Es el efecto “Gano – ganas – ganamos”.

    Factores como el entorno de trabajo, la cooperación y la flexibilidad favorecen la creatividad y la inspiración y el desempeño. Pero, en este concepto del trabajo, es fundamental trabajar por objetivos. Medir el desempeño y premiar los resultados. Flexibilidad con control para incrementar la motivación.

    La motivación nace en el interior de las personas. Las empresas únicamente pueden crear las condiciones que estimulen el compromiso y una conducta motivada por parte del trabajador para alcanzar unos objetivos que satisfagan los intereses de ambos.

  4. Gestión de equipos

    La inteligencia de los equipos no depende sólo de la inteligencia individual de sus miembros. Al escucharse, debatir, buscar nuevos enfoques, crear y tomar decisiones que impliquen a todos se produce un nivel de interacción superior que da lugar a una inteligencia colaborativa, cuya base es sumar las competencias de todos los miembros para reafirmarse en que “ninguno es tan inteligente como todos juntos”. Cuando varias personas deciden colaborar para solucionar un problema, alcanzar objetivos comunes o tomar decisiones complejas, la probabilidad de éxito es mucho mayor.

    Los equipos profesionales tienen que activar herramientas colaborativas para trabajar en equipo, compartir conocimiento y perfeccionar los procesos internos. Si además se comparten esas herramientas con los clientes, se amplía la inteligencia colaborativa y se potencia la transparencia en la relación.

    Al final, se obtiene un conocimiento compartido que supera al conocimiento individual en cualquier materia. De hecho, cada vez son más las empresas que activan “maletas de conocimiento”, generalmente espacios digitales en los que se recogen ideas, soluciones, herramientas y proyectos encaminados al uso colectivo y a vehicular los procesos de innovación en la empresa.

  5. Gestión del cambio

    Fenómenos como las nuevas tecnologías, la globalización, los cambios socioeconómicos de los últimos años y la incorporación de millenials y centennials o Generación Z al mundo laboral impulsan el cambio en las empresas.

    Cada cambio produce efectos positivos y negativos en las organizaciones. Preverlos nos hace minimizar el impacto y beneficiarnos de los efectos favorables.

    Pero siempre existe el riesgo de que personas que están poco comprometidas con el cambio, y sin embargo tienen mucha energía para permanecer inmutables ejerciten su resistencia al cambio. Por eso, la resolución de los conflictos que surgen con el cambio es una competencia crítica en todo el proceso de transición.

    El cambio consiste en ir de lo que es a lo que debería ser. Por ello, las organizaciones deben estar siempre preparadas para evolucionar. Es una responsabilidad estratégica de la dirección y de todo el equipo directivo.

  6. Gestión de la ilusión y las expectativas

    La palabra “ilusión” tiene dos acepciones. Una es positiva, pues alberga la esperanza de que se cumpla un deseo. La otra es negativa, pues se trata de una percepción o interpretación errónea de un estímulo externo real.

    Cuando un joven empieza a trabajar en una empresa (talento), cuando vamos cada día a nuestro trabajo (experiencia de empleado), cuando sentimos al levantarnos de la cama una energía que hoy nos pide comernos el mundo (motivación), cuando buscamos junto a otros compañeros alcanzar una meta común (equipo) o simplemente cuando vamos a implantar una nueva solución tecnológica (cambio), sentimos la esperanza de alcanzar muchos buenos deseos.

    Sin embargo, si esta esperanza no es correspondida por la empresa o por los responsables de gestionar el principal activo de la compañía, las personas, la esperanza se convierte en decepción y en pérdida de confianza en la organización.

    Gestionar correctamente las expectativas de las personas, sean empleados o clientes, es una forma inteligente de crear relaciones sólidas y duraderas basadas en la mutua satisfacción.

  7. Liderazgo inteligente de las emociones

    La Estrategia 6G es una estrategia de gestión de personas basada en el liderazgo inteligente de las emociones.

    Muchos son los desafíos que tiene por delante el ser humano, y sin duda, la tecnología va a jugar un papel protagonista en las próximas décadas. Pero por muchos avances tecnológicos que se produzcan en nuestra sociedad, el origen y el destino de todos ellos será siempre el mismo: las personas.

    Por tal motivo, liderar y gestionar personas, en el terreno empresarial, exige entender y tener en cuenta sus emociones para liberar todo su potencial y generar sentimientos positivos que afiancen la confianza de la persona consigo mismo y con su entorno.

No siempre se tiene la oportunidad de ponerse delante de un auditorio selecto y exigente… los líderes del futuro. Hace unos días lo hice, y la experiencia fue increíble.

La audiencia estaba compuesta por alumnos de segundo curso de bachillerato del Colegio FEC Nuestra Señora del Carmen de Zaragoza. El momento vital en el que dichos alumnos se encuentran es realmente fascinante, pues en pocos meses tienen que superar la PAU (Prueba de Acceso a la Universidad) y elegir los estudios con los que buscarán un camino profesional para diseñar una parte fundamental de sus vidas.

Empezamos hablando de un nuevo concepto cuyos síntomas resultan muy familiares a muchas personas, especialmente adolescentes. Se trata de la Nomofobia, un trastorno que sufren muchas personas por miedo a estar sin teléfono móvil. El término proviene de la expresión inglesa “nomophobia”, cuyo significado es “no-mobile-phone fobia”. Los adolescentes son uno de los grupos de población más afectados por esta nueva enfermedad, dado que sus relaciones sociales se construyen en torno al dispositivo móvil, lo que, sin duda, les genera una enorme dependencia, además de centrar gran parte de sus preocupaciones y de su atención.

Pero, como más allá del teléfono móvil hay vida, era importante enfrentarlos a un espejo de realidad para hacerles tomar conciencia que su futuro depende de que enfoquen toda su atención en ellos mismos y se proyecten al futuro para descubrir como quieren que sea su vida.

Para ello, durante aproximadamente una hora, trabajamos algunas ideas clave que ayudan a los adolescentes (y adultos) a liderar su vida:

  • El riesgo de moverse por percepciones. Es importante distinguir entre la realidad y como interpretamos dicha realidad, en base a nuestra cultura, experiencia, educación, valores o expectativas. La percepción de la realidad condiciona nuestro comportamiento y nuestras decisiones. La adolescencia es un buen momento para comenzar a tomar conciencia de la necesidad de distinguir entre realidad y percepción para evitar errores de interpretación, tomar decisiones equivocadas o ser manipulado fácilmente. Toca elegir un futuro, por eso hay que poner toda la maquinaria a trabajar con seriedad y responsabilidad, con nitidez y sin fantasías.
  • Elegir la actitud positiva. La actitud es una poderosa arma para enfrentarse al mundo y a las circunstancias que se presentan en la vida real. La actitud de una persona frente a algo inesperado marca la diferencia, pues demuestra la capacidad de la persona de superar o afrontar cierta situación. Todo lo que está por venir es incierto. Por eso, el adolescente tiene que prepararse para asumir cualquier circunstancia y enfrentarla con madurez y energía, y siempre, de forma positiva. Elegir la actitud cada día ayuda a crear el futuro que se desea.
  • El impulso de la motivación. Tener claros los objetivos es el primer paso. Dirigir la conducta hacia el logro de esos objetivos es el segundo. Poner toda la energía necesaria para alcanzarlos es casi una garantía para alcanzarlos. La motivación varía en función de cada persona e incluso, en una misma persona, en función del momento. Saber encender la chispa que pone en marcha el motor para rodar hacia nuestros sueños es fundamental para no atascarse en la línea de salida. Nuestro futuro depende de cada uno de nosotros y de la energía que pongamos en alcanzarlo.
  • El poder de volverse a poner en pie. Desde que damos nuestros primeros pasos aprendemos que siempre hay que levantarse cuando se cae. De otra manera, nunca aprenderíamos a caminar. La vida es lo mismo. Atravesamos momentos en los que sentimos caer y toca ponerse en pie para continuar. La capacidad de las personas para adaptarse a los problemas y situaciones adversas, compensando lo negativo con una actitud positiva y optimista se llama resiliencia. Consiste en saber aprender de la derrota y transformarla en oportunidad de desarrollo personal. Es un maestro poderoso que puede habitar en nuestro interior si nosotros queremos. Hay muchos ejemplos de personas que nunca sucumbieron ante la adversidad ni ante situaciones realmente extremas. Ellos son el mejor estímulo para convencernos de que debemos superar cualquier obstáculo que se nos presente en la vida. Y seguro que lo haremos.

Qué envidia, estar delante de un grupo estupendo de jóvenes que tienen toda una vida por delante para cumplir los sueños que se propongan. La experiencia para mi fue maravillosa, y no podía dejar de lanzar unos consejos finales para dejar en cada una de sus mentes una pequeña huella de mi paso por sus vidas: “no os rindáis nunca”, “dad siempre el 100% ante cualquier situación”, “sed siempre la mejor versión de vosotros mismos”, y sobretodo, “vivid a tope”.

Sois los líderes del futuro, y vuestro futuro dependerá de cómo lideréis vuestra vida.

– Read in English –
El próximo 31 de diciembre finalizará mi relación con Euronics, tras más de 20 años. Me siento un privilegiado de haber liderado durante los últimos 5 años la organización que ayudé a nacer y crecer durante 16 años desde la dirección de marketing.

Al hacer balance, son muchas las vivencias y anécdotas que podría contar. Me llevo en la mochila grandes momentos, un aprendizaje enorme y, sobre todo, la suerte de haber conocido profesionales enormes y personas maravillosas, algunas de las cuales, han pasado a formar parte de la lista de amigos.

Es complicado poner orden a todos los recuerdos que se agolpan en mi cabeza. Pero si tuviera que destacar únicamente tres momentos, por su carácter especial y por lo mucho que han significado para todos los que hemos vivido con pasión este proyecto, elegiría los siguientes:

  1. Incorporación a Euronics International.
    Corría el año 1997 y nos habíamos marcado el objetivo de adherirnos a un grupo internacional ante la expectativa de globalización empresarial que comenzaba a intuirse. La oportunidad llegó antes de lo previsto. Un joven grupo internacional buscaba incorporar un socio en España, y aunque los candidatos eran varias organizaciones de mayor volumen y experiencia que nosotros, se eligió nuestro proyecto por tratarse de un modelo de negocio que aportaba muchos factores innovadores.Desde nuestra incorporación nuestro compromiso con la matriz internacional fue total. De hecho, llegamos a formar parte de todos los órganos de gobierno y gestión, así como de los diferentes comités de gestión (Estrategia, Compra, Marketing, etc…). Hemos sido siempre un socio activo y proactivo, poniendo al servicio del resto de componentes y del equipo de la central nuestra experiencia y nuestro esfuerzo personal en beneficio del futuro de la organización.El paso por Euronics International no ha podido ser más satisfactorio. Hemos hecho todo lo que estaba en nuestra mano para que la marca tuviera notoriedad y reconocimiento en España.
  2. Finalistas al Premio a la Excelencia del Gobierno de Aragón.
    Nos quedamos con la miel en los labios…, pero nos dimos un atracón de satisfacción al lograr algo que parecía imposible para una organización de nuestras características. También fuimos la primera central de compras en obtener un reconocimiento de esta índole. Era el año 2009. Cuatro años después, renovamos el reconocimiento al superar una nueva auditoria del modelo EFQM de Excelencia empresarial y obtener el Sello de Excelencia.Este hito supuso entrar a formar parte de un selecto grupo de empresas que tienen su base en Aragón, como General Motors, BSH, Ibercaja, Saica, Fersa Bearings, DKV o MANN + HUMMEL, entre otras. Un auténtico lujo para una organización que representaba los intereses de más de 700 pequeñas y medianas empresas.Lo más importante para nosotros fue ver reconocidos la dedicación y el buen hacer de un reducido grupo humano capaz de dar vida a un equipo capaz de alcanzar lo imposible. He sido un afortunado de formar parte de un grupo de PERSONAS (con mayúsculas) increíble, compuesto por profesionales implicados en el objetivo, generosos entre sí y valientes a la hora de asumir nuevos retos.
  3. El lanzamiento de la tienda online.
    El reto imposible era competir con las grandes empresas de la distribución en el terreno digital. Superamos los obstáculos y lanzamos nuestra tienda online, convirtiéndonos en la primera central de compras en España capaz de dar una solución a un modelo de negocio complejo que aglutina a muchos empresarios y emprendedores que veían en el mundo digital a un competidor en vez de un poderoso aliado.De este modo, iniciamos un proceso de transformación digital que ha sido referente para el resto de centrales de compra y que dio luz a numerosas herramientas para optimizar el servicio a los puntos de venta asociados: Plataforma Azul (B2B), Comunidad Euronics 3.0, Wikinics, EVA (escaparate Virtual Activo), Virtual Seller, Aqua Electro, Euronics Business Intelligence (EBI), Click & Collect, DataService, etc.Con el tiempo, el consumidor ha difuminado la línea que separa el mundo off del mundo on y las tiendas han comprobado que el mundo digital genera tráfico y ventas en el mundo físico.

Estos tres retos simbolizan mi paso por Euronics. En los tres fuimos punta de lanza para abrir camino a otras empresas horizontales en el terreno de la internacionalización, la excelencia en la gestión y la digitalización empresarial. Pero hubo un momento en el que hubo que dar un salto al vacío para saber si seguiríamos vivos… y sí, seguimos vivos.

¿Qué ocurrió? Pues que en el momento de la verdad, tomamos decisiones y lideramos el cambio dentro de nuestra organización, abriendo nuevas vías de desarrollo a nuestro modelo de negocio, el de las cadenas de tiendas asociadas.

Qué rápido ha pasado el tiempo… Y cuánto nos queda por hacer y aprender.

Bye bye Euronics, adiós amigos. Me voy satisfecho con lo realizado porque he dado lo mejor de mi en cada momento.

Gracias a todos cuantos habéis formado parte de mi vida profesional durante estos últimos 20 años, miembros de Euronics España y Euronics International, proveedores y fabricantes, medios de comunicación sectorial, compañeros de foros empresariales (FECE, ANCECO, AECOC…) y especialmente, a todo mi equipo de colaboradores, algunos de los cuales habéis decidido acompañarme en un nuevo proyecto empresarial, TAKTIC Business & Technology, a través del cual seguiremos aportando valor a muchas empresas y profesionales.

A todos, mil gracias. Me he sentido querido y valorado por vosotros. Qué más se puede pedir.

Os deseo éxito en los retos que os propongáis y felicidad en nuestras vidas.

Es tiempo de cambio, es tiempo de transformación… seguro que muy pronto volveremos a vernos. Ese será mi nuevo reto.

Next 31 December my relationship with Euronics will end after over 20 years. I feel privileged for having led for the last 5 years the organisation that I helped to come into being and develop for 16 years from the marketing side of the business.

Now that I’m taking stock, there are many stories and anecdotes I could tell you about. I’m taking with me great moments and a great deal of learning. But, above all, I feel most fortunate for having met so many great professionals and wonderful people, some of whom have also become close friends.

It’s not easy to try to put some order in all the memories that come crowding my head. But if I had to single out just three moments, I would choose the following due to their special nature and great impact on all who have lived this project with passion:

  1. Euronics International membership.
    The year was 1997 and we had set ourselves the objective of joining an international group in the light of a business globalization that was beginning to be a reality. The opportunity came sooner than we expected. A young international group was seeking to incorporate a partner in Spain, and although the other candidates were several bigger and more experienced organizations, we were chosen because our business model offered many innovative factors.From the very beginning, our commitment with the parent company was complete. In fact, we participated in all managing and governing bodies as well as other management committees (Strategy, Purchase, Marketing, etc.). We were always active and proactive, putting our experience and personal effort at the disposal of the group’s headquarters and members, to the benefit of the future of the group.Our journey in Euronics International could not have been more satisfactory. We have done everything in our hands to make the brand known and recognized in Spain.
  2. Finalist for the Business Excellence Awards by the Government of Aragon.
    We were so close we could almost taste it! However, we did indulge ourselves when we achieved something that seemed impossible for a company like ours. We were also the first Buying Group to obtain such a recognition. The year was 2009. Four years later, we renewed this recognition by passing a new audit of the EFQM Model of Business Excellence and obtaining the Seal of Excellence. Such a milestone meant becoming part of an exclusive group of companies based in Aragon, including General Motors, BSH, Ibercaja, Saica, Fersa Bearings, DKV and MANN+HUMMEL. It was a real treat for an organisation that represented the interests of over 700 small and medium-sized enterprises.We were proud to be praised for the dedication and outstanding performance of a small team of people who were capable of encouraging our staff to achieve the impossible. I am truly blessed for having been part of such an amazing group of PEOPLE, formed by professional experts who were committed, generous with each other and brave when it came to taking on new challenges.
  3. Launching an online store.
    The impossible challenge was to compete with large distribution companies in the digital arena. We overcame many obstacles and launched our online store, becoming the first buying group in Spain capable of giving a solution to a complex business model that brought together a good number of entrepreneurs and business owners who saw in the digital world a competitor rather than a powerful ally.In this way, we began a digital transformation process that served as a model for the rest of buying groups. A good number of tools aiming at optimizing the service provided to associated points of sale were designed: Blue Platform (B2B), Euronics Community 3.0, EVA (which stands for Active Virtual Showcase), Virtual Seller, Aqua Electro, Euronics Business Intelligence (EBI), Click & Collect, DataService, etc.Over time, consumers have made the line between the online and the offline world become thinner and stores have factual evidence that the digital world generates traffic and sales in the physical world.

These three challenges represent my passage through Euronics. In all three, we were at the forefront opening the way for other horizontal companies in the field of internationalization, corporate excellence and business digitization. However, there was a moment when we had to dive into the unknown to check whether we would stay alive… and indeed we are!

What happened was that at the decisive moment we made decisions and led the change within our organisation, opening new development methods for our business model, i.e. chains of associated stores.

Time has gone by so quickly … and we still have so many things to do and learn.

Bye bye Euronics, adiós amigos. I am happy with everything that has been done because I have always done my very best.

Many thanks to all of you who have been part of my professional life for the last 20 years: members of Euronics Spain and Euronics International, suppliers and industry, trade media, colleagues at business forums (FECE, ANCECO, AECOC…). Special thanks to all the members of my team, some of whom have decided to join me in a new business venture, TAKTIC Business & Technology, with which we will continue to add value to many companies and entrepreneurs.

Thank you all. I have felt valued and appreciated by all of you. I couldn’t ask for more.

I wish you success in every professional challenge and happiness in your personal life.

It is time for change, time for transformation… I’m sure we’ll see each other again very soon. That will be my new challenge.

“Te vas a la mierda, ¿lo sabías?”.

En ocasiones, es necesario que, aunque sea con frases tan lacónicas, nuestro círculo de confianza nos ayude a desarmar las múltiples justificaciones que protegen algunos paradigmas que afectan a nuestras empresas.

No es necesario acudir a expertos consultores para que agraven nuestra situación financiera con un informe que ratifique que nuestra situación es terminal. Hay síntomas que, desde mucho tiempo antes, deberían alertarnos de que las cosas no funcionan como deberían hacerlo.

Seguramente, con el paso del tiempo, ya hemos ido percibiendo cada una de esas señales, pero siempre resulta más cómodo aplazar la toma de decisiones para otro momento y seguir funcionando con una venda en los ojos.

Hay 8 síntomas que nos alertan de que nuestra empresa está en una situación casi irreversible:

  1. Desorientación. No sabes a donde vas. La empresa funciona sin objetivos concretos y sin necesidad de un plan estratégico que indique el camino a seguir para alcanzarlos. Evidentemente, si no se sabe qué se quiere conseguir, para qué preocuparse por el cómo hacerlo. Y en consecuencia, se obvia también la parte más soporífera de los indicadores de gestión, KPI’s y cuadros de mando. Estamos desorientados, pero tranquilos. Es la misma sensación que se tiene cuando no se va al médico por miedo a que nos diagnostique una enfermedad.
  2. Comportamiento irregular. No eres coherente en la forma de actuar. Los valores de la empresa no existen o son únicamente unas palabras bonitas y filosóficas que un día escribimos para autodefinirnos. Los valores corporativos son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa, definen cómo somos y en qué creemos, es decir, configuran nuestra personalidad y nos ayudan a todos los integrantes de la empresa a comportarse de una forma coherente ante cualquier proceso de toma de decisiones. Pregúntale a tus valores cuál es la decisión más apropiada ante cada circunstancia. Nunca te fallarán.
  3. Ansiedad numérica. Pensar en el dinero te produce vértigos. Bien sea por el elevado endeudamiento de la empresa, bien por tensiones de liquidez, bien porque se gasta más de lo que se debería o bien porque no se producen los ingresos suficientes, siempre hay razones para justificar por qué se aplazan las inversiones en nuevos proyectos o la implementación de acciones que deberían realizarse urgentemente. Quizás el problema sea que no se administran bien los recursos, y que se dedica más dinero a sostener estructuras caducas e ineficientes que a destinar partidas presupuestarias a realizar cambios profundos en la organización. La excusa suele ser que “la empresa siempre ha hecho así las cosas y ha llegado hasta allí”. Mi pregunta es: “¿hasta dónde podría haber llegado la empresa si hubiera hecho las cosas de otra forma o si en algún momento cambiara su rumbo?”. Es difícil de averiguar, ya que el “viaje a ninguna parte” aparentemente es siempre el más cómodo. En ese viaje, la inercia es quien lleva los mandos de la empresa en lugar de sus directivos. Y eso es muy peligroso (incluso cuando todo va bien).
  4. Prepotencia. Infravaloras a tus rivales. La complacencia es posiblemente la culpable de haber obviado sistemáticamente los movimientos que iban realizando los competidores. Y a su vez, no se hace nada que incomode a la competencia. Los productos y/o servicios que se comercializan han ido perdiendo competitividad, e incluso se han ido quedando obsoletos. Los rivales son cada vez más ágiles y dinámicos y la única forma de frenarlos que se nos ocurre buscar el respaldo de otras empresas sin rumbo para denunciar algunas de sus prácticas o perder el tiempo diseñando actuaciones que frenen la expansión de esos contrincantes que suponen una seria amenaza. En ese caso, las horas que no dedicamos a mejorar nuestra organización, las distraemos intentando parar lo imparable. Nos van a pasar por encima por no haber sabido construir una defensa a tiempo. Y esa defensa se llama diferenciación.
  5. Impotencia. La disfunción innovadora viene precedida de la falta de deseo. Tu empresa se ha hecho mayor. Ha ido atravesando las diferentes fases de su ciclo de vida sin que nadie fuera consciente de que cada etapa requiere una gestión específica. La esperanza media de vida de las empresas españolas se sitúa en los 15 años. Un 29% no supera el quinto año. Por eso, en un momento en el que el cambio se ha convertido en una constante en cualquier mercado, la falta de innovación constituye un factor de riesgo determinante para cualquier organización. Pero lo más sorprendente es que la dirección o la propiedad de la empresa no sientan el deseo de estar a la vanguardia de las novedades que se desarrollan en su sector. No hay pastillas que despierten el vigor creativo. Esa virtud debe ser inherente a la capacidad de liderazgo del dirigente.
  6. Aislamiento. Te sientes abandonado por tus aliados. Los conflictos con los diferentes agentes de la cadena de suministro crecen progresivamente y, a su vez, la sensación de que “mi cliente” ya no es fiel y que el proveedor “de toda la vida” no está protegiendo adecuadamente los intereses de mi empresa. La falta de gestión de la cadena de suministro en la que opera la empresa genera ciertas confusiones en sus propios responsables, ignorándose algunas premisas fundamentales que conforman unas reglas del juego que son inapelables:
    • Los clientes son libres. Son ellos quienes eligen. Y sólo nos eligen si les damos razones convincentes cada vez que tienen que realizar una elección.
    • Los proveedores siempre buscan su mejor opción para llegar al cliente con un valor incrementado. Huyen de intermediarios decadentes, costosos o ineficientes porque deterioran precio, márgenes y posicionamiento de su marca.

    Las deficiencias de gestión de la empresa se manifiestan en forma de problemas con los proveedores (peores condiciones de compra, dificultad para acceder a determinadas marcas o referencias de rotación, falta de apoyo en actividades de marketing, etc.) y con los clientes (mayores impagos, dificultad para renovar la cartera de clientes, incapacidad para fidelizar clientes, etc.). Si no se actúa, el aislamiento se convertirá en una amarga realidad y la empresa saldrá despedida de la cadena de suministro sectorial o quedará relegada.

  7. Desmoralización. Confianza y fuerzas empiezan a flaquear. Las deficiencias organizacionales y la falta de liderazgo son cada vez más acusadas. El equipo, preocupado por los continuos síntomas de decadencia, empieza a poner de manifiesto su desencanto y desconfianza con el futuro de la empresa. Algunos, a veces los más válidos, salen de la empresa en busca de nuevos retos profesionales. Otros se quedan, pero reducen la intensidad de su trabajo a la mínima expresión. La apatía se instala en la empresa, la productividad alcanza cotas bajísimas y los errores son cada vez mayores. Surgen las discrepancias y problemas internos entre el personal, la dirección, los órganos de gestión y los accionistas. La dirección reprocha a los trabajadores su actitud crítica. Los trabajadores critican continuamente a la dirección por su incomprensible inmovilismo. Al final, se dedica más tiempo a dar explicaciones que a dirigir la empresa. El proceso de descomposición interna ha comenzado. Ya no hay marcha atrás. El cierre es cuestión de tiempo.
  8. Decidofobia. Miedos (nocturnos y diurnos) a tomar decisiones. Los órganos de gobierno y ejecutivos de la empresa prefieren autoengañarse y calificar la situación como:
    • Transitoria, con lo que no es necesario tomar una decisión, ya que “más tarde o más temprano, todo volverá a recolocarse como estaba antes”.
    • Grave, por lo que no es aconsejable precipitarse en tomar decisiones sin haberlas reflexionado muy bien, ya que “el remedio puede ser peor que la enfermedad”.
    • Urgente, lo que hace aconsejable adoptar pequeñas medidas de choque que palien los efectos de la situación mientras se busca una “solución de mayor calado que resolverá los problemas para siempre”.
    • Conflictiva, para lo que “deberá contarse con el apoyo de todos para encontrar una solución que evite tensiones o que incomode a alguna de las partes”. Estas son las llamadas decisiones mágicas, que nadie las ha visto nunca, aunque se supone que existen.

    Todo vale para justificar la inacción. Las decisiones se ven frenadas en muchas empresas por el ego de los gestores, el ansia de perpetuarse en el poder o la aspiración de “aguantar” el poco tiempo que queda de mandato, y que sean los que les sustituyan quienes adopten esas decisiones.

    Algunos consejos de administración y muchos directivos quedan al descubierto por no saber poner el foco en la misión de la empresa (si realmente la hay) o por no arriesgar su prestigio con una decisión errónea. Son conscientes del problema, saben que hay que realizar un cambio importante para resolver el problema, pero prefieren postergar la decisión porque les paraliza el miedo. Y, solo por eso, en mi opinión, quedan incapacitados para dirigir el destino de una empresa.

Si cuando se detecta alguno de estos síntomas no se actúa, la situación se irá deteriorando hasta tener repercusiones internas y externas. Paulatinamente, seguirán apareciendo nuevos signos de un deterioro cada vez más irreversible.

Y mientras los responsables de la situación esconden su cabeza en la tierra, la empresa irá directa… a la mierda, al desastre más absoluto, al cierre.

No le des más vueltas, al primer síntoma, actúa, toma decisiones.