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Hace unos días tuve el honor de participar como ponente en el Congreso Internacional de BigMat, empresa líder del sector y primera marca internacional de distribuidores independientes de materiales de construcción. La organización celebró el 35º Aniversario del inicio de su actividad en Europa en un evento que se celebró en Atenas (Grecia), ciudad que simboliza la cuna de la civilización occidental.

Bajo el lema “BigMat 35 años: un reto ante la encrucijada de la tradición y la innovación”, los miembros de las diferentes nacionalidades que conforman la organización realizaron un balance de su situación actual, así como de los retos que deben afrontarse para fortalecer la organización, optimizar su posicionamiento en el mercado y adaptarse a las nuevas tendencias de los profesionales y consumidores europeos.

El objetivo de mi intervención era compartir con los participantes mi visión y experiencia al servicio de organizaciones de las características similares a las de BigMat. Por ello, en mi ponencia, que llevaba por título “Cruzar la línea entre tradición e innovación”, incidí en los factores clave que determinan el éxito de una organización internacional, como:

  • Dimensión global, para competir en igualdad de condiciones con el resto de operadores globales que, progresivamente, van incrementando su cuota de mercado en los diferentes países. Una organización global se beneficia de acuerdos internacionales, productos y marcas en exclusiva, mayor notoriedad de marca gracias a inversiones globales de marketing, gestión del know how colectivo y un back office más potente para dar servicio a toda la red de establecimientos.
  • Armonización de la identidad corporativa, para ofrecer una imagen global a los clientes actuales y futuros y maximizar todas las inversiones que se realicen en comunicación, tanto a través de los medios de comunicación tradicionales como a través de medios online.
  • Gestión eficiente, para ejercer un liderazgo más eficaz, optimizar los procesos internos para eliminar ineficiencias y gestionar el proceso de cambio necesario para adaptarse permanentemente a las tendencias del mercado.
  • Innovación, tanto a nivel de producto como a nivel de implementación de nuevos modelos de gestión que permitan a la organización identificar y beneficiarse de todas las oportunidades de negocio que surgen continuamente, así como para mejorar la experiencia de compra de los clientes.
  • Alineamiento estratégico de todos los países que integran la organización internacional en torno a unos criterios de convergencia consensuados por todos los componentes dentro del plan estratégico de la compañía. El alineamiento estratégico es un factor clave que determina el nivel de compromiso y disciplina de cada uno de los componentes de la organización, y actúa como un potente acelerador de las decisiones que se adoptan para alcanzar los objetivos colectivos.
  • Transformación, no solo digital, sino también organizativa, operativa y funcional. La transformación digital representa una oportunidad de renovación del retail físico para hacerlo más global, más competitivo y más orientado al consumidor. Pero, dicha transformación no se traduce únicamente en la implementación de un sistema de venta online (B2C), sino que, además, implica muchos cambios adaptativos dentro de una organización, así como la implementación de múltiples herramientas (B2B, ERP, DataService, CRM, SCM, WMS, eShop in shop, intranet…) que contribuyen a optimizar la gestión, generan sinergias internas e incrementan la competitividad de la red de establecimientos integrados en la cadena.

A la finalización de mi ponencia, los asistentes pudieron realizarme sus preguntas en un debate moderado por la periodista y presentadora de France Télévision, Charlotte Savreux.

BigMat nació en 1981 y, en la actualidad, tiene 492 socios con más de 892 puntos de venta implantados en siete países de la Unión Europea: Francia, Bélgica, Italia, República Checa, Eslovaquia, Portugal y España, operando con fabricantes de los 5 continentes. En el último ejercicio obtuvo una facturación conjunta de 2.100 millones de euros.

La celebración de su 35º aniversario ha puesto en valor todo el camino recorrido por los integrantes de BigMat en este tiempo y representa un punto de partida para acometer un proceso de innovación que favorecerá el crecimiento de la organización y la adaptación de todos sus establecimientos a los cambios que se están produciendo en el sector. Un reto ambicioso a la altura de una empresa líder como es BigMat.

Hace unos días leí una historia que me hizo reflexionar profundamente acerca de las decisiones que tomamos en momentos cruciales que determinan la vida de las personas.

Un maestro y su discípulo viajaban visitando diferentes lugares y conociendo personas que se traducían en nuevas experiencias de aprendizaje para el joven aprendiz.
En cierta ocasión llegaron a un lugar de apariencia muy pobre en el que vivía una familia compuesta por un matrimonio con sus cuatro hijos y la abuela materna. Todos ellos vestían con ropas rasgadas, viejas y sucias. Era un espacio hecho de madera y cartones, de apenas 10 metros cuadrados, en los que se acumulaba la mugre y la desidia.

La familia vivía en la miseria. Se alimentaban de la leche que les proporcionaba una vieja vaca de su propiedad. La leche sobrante la vendían o la cambiaban por otros alimentos en el pueblo más próximo. Y de este modo, conseguían sobrevivir.

Cuando se quedaron solos, el maestro le dijo a su discípulo que se llevara la vaca a un acantilado próximo y la tirara al vacío. El joven, atónito y asustado, obedeció a su maestro, a pesar de saber que la vaca era el único medio de subsistencia que tenía la familia. Empujó a la vaca y la vio morir.

Dos años más tarde, el viejo maestro y su joven discípulo regresaron al lugar. La chabola había desaparecido, y en su lugar, se alzaba una casa grande con un jardín enorme en los que crecían árboles, plantas y flores, que daban un colorido muy alegre al conjunto.

El discípulo pensó que, tras la muerte de la vaca, la familia habría abandonado el lugar. Le horrorizaba la idea de que su destino hubiera empeorado a partir de aquella trágica decisión. Pero al acercarse a la casa descubrió que las personas que allí habitaban eran las mismas, pero su situación económica y emocional era radicalmente distinta. Todos parecían muy felices.

Cuando el joven preguntó al padre (el dueño de la vaca) acerca de cómo se había producido ese cambio tan drástico, el señor le respondió que al principio sintieron desesperación y angustia al ver como desaparecía su único medio de subsistencia. Pero, al poco tiempo, se dieron cuenta de que tenían que desarrollar nuevas habilidades para resolver su problema.

Por eso, empezaron a sembrar en la parcela que rodeaba la casa. La cosecha fue buena y pudieron venderla obteniendo suficiente dinero para alimentarse, vestirse mejor y construirse una nueva vivienda.

La lección que recibió el joven discípulo de su maestro fue extraordinaria. La vaca era la cadena que atrapaba a la familia en su conformismo y les impedía crecer. Al liberarse de ella, desarrollaron todo su potencial interior sin fijarse ningún límite. Y el resultado fue extraordinario. Fueron más felices.

En ocasiones, nos enfrentamos a situaciones que nos producen miedo y angustia. Son situaciones que amenazan con alterar nuestra propia estabilidad, aquella que nos hace sentir cómodos en una especie de zona de confort, aunque en realidad, seamos esclavos de una vida pobre a la que nos hemos acostumbrado.

Nos creamos cadenas imaginarias cuando renunciamos a nuestros sueños, a desarrollar todo nuestro potencial interior, cuando no sabemos resolver nuestros problemas o, simplemente, cuando nos mostramos conformistas con nuestra mundana existencia. En estas ocasiones no somos conscientes de que modificando determinadas rutinas podríamos dar un giro apasionante a nuestro destino.

Librarse de la vaca significa vivir libre, con responsabilidad, pero sin miedos. Cumplir aquella vocación que siempre rondaba por nuestra cabeza, arriesgarse a emprender la empresa en la que siempre soñábamos trabajar, apostar por uno mismo, creer en que todo lo que nos proponemos puede alcanzarse y dar el paso que fije la huella que siempre quisimos dejar a nuestros descendientes.

En el momento en el que tomamos conciencia de que debemos arrojar nuestras vacas por el precipicio nuestra mente hace un click definitivo, iniciando un cambio de rumbo o modificando el actual para deshacerse de las frustraciones, temores, perezas y frenos que le impedían intentar algo nuevo o hacer de una forma mejorada algo que se estaba haciendo mal.

¿A qué estás esperando para hacer click?

Tira tus vacas por el precipicio y persigue tus sueños. Las mejores decisiones son las que te llevan desde el lugar en que no deberías estar al lugar al que siempre quisiste llegar.

Hace unos días tuve el privilegio de participar como ponente en la Asamblea Anual de la asociación europea Independent Retail Europe que se celebró en Barcelona. El evento reunió a destacados profesionales de las principales organizaciones del comercio asociado y centrales de compra europeas así como a los profesionales y socios de la Asociación Nacional de Centrales de Compra (ANCECO), además de representantes de la Comisión Europea y del Banco Central Europeo.

El tema central del evento fue la omnicanalidad.

Fue un honor compartir cartel y mesa redonda con expertos de reconocido prestigio como Ralf Gerking, presidente de Independent Retail Europe; Else Groen, directora general de Independent Retail Europe, el Dr. Dirk Morschett, profesor de Management de la Universidad Suiza de Fribourg; Alexander Hock, Director de la alemana ANWR Media GmBH y Loïc Pelletier, administrador nacional de Systeme U.

Mi intervención, bajo el título “Omnichannel, omniretail, omnichallenge, omni… what?”, tuvo como objetivo exponer cómo se puede evolucionar desde un enfoque de red tradicional de puntos de venta físicos a un enfoque moderno de retail basado en la integración completa y multidireccional de todos los canales comerciales y de comunicación, físicos y virtuales, que conectan a la empresa con el consumidor, favoreciendo que éste pueda elegir, sin restricciones, el momento, el lugar y el medio en el que decide adquirir los productos y servicios que satisfacen sus necesidades.

Los principales frenos de los retailers para iniciar el viaje del OFF al ON son la resistencia al cambio y la dificultad de superar barreras emocionales que les impiden tomar decisiones que les alejen de su zona de confort, aunque, en realidad puedan acercarles a la realidad del mercado.

La experiencia que hemos adquirido en Euronics España en esta materia es un buen referente para corroborar que con la estrategia adecuada y con las herramientas precisas se pueden dinamizar las ventas de los establecimientos físicos a través de la omnicanalidad.

Soluciones como eStore (B2C), click and collect, eShop in shop (EVA), Plataforma azul (B2B) o Virtual Seller (Vendedor Virtual) contribuyen decisivamente a que los establecimientos Euronics sigan siendo una opción válida y atractiva para los consumidores.

Nunca me cansaré de repetir que la omnicanalidad representa la gran oportunidad de renovación del retail físico para hacerlo más global, más competitivo y más orientado al consumidor.

No cabe duda de que estamos ante un fenómeno que crece día a día y que está revolucionando el mercado, afectando a la competitividad de los operadores físicos que encuentran serias dificultades para buscar un equilibrio estratégico en sus políticas de pricing cuando se plantean lanzarse a la aventura online por temor a derrumbar sus márgenes.

En el caso de las centrales de compra la situación se agrava, dado que el alineamiento de los asociados con las estrategias definidas por la central no siempre es posible ni aceptado por sus miembros, especialmente en enfoques que implican una disrupción en patrones de negocio tradicionales.

¿Están preparadas las Centrales de Compra españolas y europeas para afrontar el reto de la transformación digital?

Lo estarán en la medida en la que sus componentes sean conscientes de que la omnicanalidad se ha convertido en el mayor reto para los retailers europeos y estén dispuestos alinear sus estrategias y procesos de negocio.

Para conectar con un consumidor que es cada vez más global, está continuamente conectado, y por tanto, informado, es muy selectivo en la búsqueda de soluciones, conoce sus derechos, lo que le hace cada vez más exigente y anhela vivir experiencias de consumo, sea en un punto de venta físico, en una tienda online o en cualquier combinación que se pueda dar en la que no se distinga la línea que separa el mundo ON del mundo OFF, dado que esa diferenciación ya no existe en la mente del consumidor. El consumidor ya es omnicanal.

La cuestión es si está preparado el retailer para ser omnicanal. Are you ready?

Independent Retail Europe fue fundada en 1963, y actúa como una organización paraguas para los principales grupos de minoristas independientes en muchos sectores. Anteriormente era conocida como UGAL (Unión de grupos de minoristas independientes de Europa). Actualmente forman parte de Independent Retail Europe centrales de compra, comercio asociado y las asociaciones que defienden sus intereses en los distintos países de la UE. La entidad representa a 363.000 minoristas independientes con 556.000 puntos de venta y una facturación agregada de más de 770 mil millones de euros y 5’5 millones de empleados.

ANCECO, creada en 1998 es la única asociación que representa a las centrales de compra y servicios de España. Actualmente tiene 55 socios que representan a 127 CCS de 22 sectores de actividad tanto de distribuidores como de fabricantes. Bajo el paraguas de ANCECO se asocian más de 19.000 empresas con 32.000 puntos de venta que generan 210.000 puestos de trabajo y un sell out superior a los 30.000 millones de euros anuales.

El descenso de ventas deja al descubierto escenarios de saturación comercial, en la que muchas empresas compiten duramente por hacerse con el escaso número de compradores potenciales. Es entonces cuando el precio se convierte en el principal argumento y la “guerra” se convierte en el único camino para sobrevivir.

Pero la guerra y la estrategia militar están permanentemente presentes en el mundo empresarial, y no sólo en tiempos de crisis. De hecho, cada contendiente o empresa debe desarrollar continuamente sus propias estrategias y tácticas en función de la posición que tiene en el mercado y la que aspira alcanzar en un periodo de tiempo concreto.

Por tal motivo, conocer las reglas que rigen la poliorcética comercial es imprescindible para defender una posición obtenida o para atacar nuevos enclaves comerciales.

El termino poliorcética hace referencia al arte de atacar y defender ciudades o plazas fuertes. Se atribuye a Eneas el Táctico, un escritor griego del siglo IV a.C., que escribió sobre el arte de la guerra.
Algunos operadores de la gran distribución, en especial, franceses (Carrefour, Auchan o Leroy Merlin) y alemanes (Metro AG o Lidl), han basado su implantación comercial por todo el mundo en el uso de este tipo de técnicas militares, que incluyen estrategias de expansión y estrategias defensivas.

El Corte Inglés acaba de integrarse, con fecha 1 de enero, en la Central de Compras europea AMS Sourcing. Con esta incorporación, AMS asocia 14 cadenas de distribución detallista con cobertura de 12.000 establecimientos en 28 países y una facturación conjunta de 130.000 millones de euros.

Fundada en 1988, AMS Sourcing tiene su sede en Amsterdam. Su misión consiste en favorecer sinergias entre sus miembros y obtener para sus miembros las mejores condiciones de compra en productos de alimentación y no alimentación.

El resto de socios que integran dicha Central de Compras internacional junto a El Corte Inglés son: Ahold (Holanda), Booker (Reino Unido), Dansk Supermarked Gruppen (Dinamarca), Delhaize (Belgica), Elomas (Grecia), Esselunga (Italia), Hagar (Islandia), ICA (Suecia), Jerónimo Martins (Portugal), Kesko (Finlandia), Migros (Suiza), Morrisons (Reino Unido) y Système-U (Francia).

Con esta alianza, El Corte Inglés, primer grupo de distribución de España y 40 del mundo, realiza un movimiento estratégico muy interesante, dado que, a pesar de facturar más de 16.000 millones de euros, su volúmenes insuficiente para garantizar su competitividad y su cobertura geográfica se está convirtiendo en una fuerte limitación para afrontar el severo descenso de consumo del mercado español y la continua reducción de precios y márgenes. El Corte Inglés opera casi exclusivamente en España y tiene una escasa representación en el mercado portugués con dos centros en Lisboa y Oporto. Al no operar en otros mercados, la empresa que preside Isidoro Álvarez, está obligada a mejorar sus resultados para competir en igualdad de condiciones con multinacionales que pueden equilibrar sus pérdidas en el mercado español con los beneficios que obtienen en mercados más prósperos y dinámicos que no se están viendo afectados por la crisis.

Al integrarse en AMS Sourcing, El Corte Inglés espera beneficiarse de las economías de escala generadas por el grupo internacional y mejorar las condiciones de compra a sus proveedores para poder ofrecer a los clientes precios más competitivos.